任正非曾对下面的干部说，你们都“睡不着”，我就能“睡得着了”。作为老板能“好好睡觉”的典型，任正非到底依靠的是什么？作为每个业务单元都动力十足的典型，华为又到底靠的是什么呢？文｜闻铭来源｜乔诺之声(ID：geonol)头图来源｜被访者
编者按
在中国企业界，似乎有了一个不成文的“潜规则”：一个公司，最累的人永远是老板。
任正非曾对下面的干部说，你们都“睡不着”，我就能“睡得着了”。每个业务单元都该是公司的发动机，让公司充满活力。这是每一家企业在运行过程中都想实现的。
作为老板能“好好睡觉”的典型，任正非到底依靠的是什么？作为每个业务单元都动力十足的典型，华为又到底靠的是什么呢？
此文即为华为公司原地区部战略MKT部长闻铭的实战经验之谈。
缺乏动力的根源：高层“闭关”做战略
在给企业做战略辅导的过程中，发现它们经常遇到几个典型问题：
问题一：高层领导认为公司战略已经讲得非常清楚，但是战略执行能力非常弱。怎样加强战略执行能力，使战略真正落地？
问题二：一线在接触到客户需求、接收到客户声音后，把这些反馈到公司，但公司各个部门面临市场机会、客户需求时，反应迟钝，致使丢掉很多机会。
问题三：大家经常抱怨，公司内部各个部门配合比较松散，很多事情需要由公司领导协调，公司领导如果不指挥，不开会，事情就将停滞，很难推进。怎样才能够使公司效率加快、力出一孔呢？
以上三个问题，本质上是怎样定义总部、业务板块和一线的权力，整个管理架构应该集权还是分权的问题。
有些公司领导说，既然战略执行不下去，就应该加强集权，加强往下推行的检查力度。但是，这个思路可能是不对的。
实际上，下面的部门觉得公司没有战略，觉得执行不下去或者是不执行，主要有以下两个核心原因：
第一：公司高层制定战略时，没有自下而上，下面的部门主管认为这个战略不是他的，是公司高层强加给他的。这自然导致没有执行的积极性，或者是内心根本不认同。
第二：当只有最高层制定战略，下面各个体系、业务部门都是执行人员时，下面的人因为没有参与过制定战略，就很难具备思维高度和全局观，在执行战略时，面临市场环境和客户需求的变化，他们就会显得能力不足。（所以，可以看到，战略执行难，下面人员能力不足，其实正是高度集权的结果。）
因此，我们要做的不是加强集权，而是思考如何不断下放权力，让每个业务单元都能够自我激励，以客户为中心，满足客户需求，牵引公司往前走。
这里的放权不是把所有权力都下放，（有些权力不能下放，必须在总部）而是要重塑总部、业务板块和一线的权力关系。
那么权力下放是不是很容易？不是的。把权力下放下去，会有很多困难。
第一个困难，下面各个体系干部能力不足，缺合适的干部。
第二个困难，考核体系、管理体系都要发生相应的变化，才能支撑整个放权。
管理体系重塑才能支撑管理重心下降，这不是简单的事情，需要很长的时间，才能把它做好。
这里就涉及到一个路径，到底怎么做？是等下面的能力都起来了，再放权、放责任下去呢？还是先放权，放责任，这里有相互的依赖关系，要好好思考。
还有，从业务底层看，要放什么？在总部、业务板块、一线之间到底要重塑什么？一般要重塑以下三项：
第一，权力。尤其是业务的决策权和预算权，如何在各层之间配置权力。
第二，能力。如果把战略管理权下放到一线，下放到各个业务板块，但是一线和业务板块能力不够，掌管如此大的权力和责任，有很大的风险。我们怎样在三层之间配置能力，哪些能力构筑在总部，哪些能力构筑在一线，这都是要好好思考的。
第三，资源。资源最主要的是预算和人。人该布局在哪一层？是组织结构的问题。
大CEO要由许多小CEO支撑
1.放权的三大关键
大部分公司在初创阶段都采取集权管理。
企业初创阶段可能只有一个产品，人员规模小，业务简单。高层领导对业务、市场、客户以及员工都很清楚，能叫上公司所有人的名字。这个阶段企业采用集中管理是没有问题的，效率高，执行力强，能够处于高速增长的状态。
公司发展到一定程度之后，总部集权的管理模式就不再适应，我们需要重新塑造整个公司的管理体系，把权力放下去。但权力下放并不容易。
华为公司在1995年是30亿左右的营收，在1997年将近100亿营收。就在这两三年，华为开始讨论怎样把权力下放，后来将近二十年也都在做这个事情，现在基本上已经形成放权的体系。
以下是放权的几个关键要点：
第一，让各个层级能够具备战略规划和战略执行的能力。
这里面最核心的一条就是先在各产品线构筑产品规划能力。然后让各个业务线、各个区域去做自己的战略规划。
把战略规划权力下放到什么层级？
在产品线层面，可以每个产品领域做一份战略规划，之后再到每个产品领域下的不同业务单元，再到每个业务单元下的不同产品。
在营销体系层面，战略规划下放的层级越来越深。开始时营销体系可只做一个战略规划，后期不断往下放，从每个区域做规划，到每个国家代表做规划，或者到核心客户群这一层也要做规划。让公司最底层的经营单元都具有战略规划能力，具有全局视野。
第二，公司组织结构进行相应变化。
最开始是总部直接管理，总部权力非常大，从中央集权逐步权力下放，构筑成一线呼唤炮火的组织结构。
本质上，就是把公司的组织结构倒过来。一般的组织结构画法，最上面是公司的高层，再往下是业务部门，再往下画一层才是员工。
我们把画法倒过来，把公司的CEO放在最下面，倒着画，最上面一层是一线员工，因为一线组织离客户最近。
这样才是以客户为中心的组织结构，也就是说把权力放给了一线，把整个总部和后台部门变成能力中心和资源中心，能够被一线呼唤。
应该让最一线的作战单元有客户选择权、产品选择权、合同定价权。这个权力是非常大的！
总部做了产品，代表处有权不卖，卖给哪个客户，卖了多少钱，也都是由代表处说了算，不需要总部审批。这个权力下放的过程也是异常艰难，是一个不断渐进的过程。
第三，放权的基础是组织能力建设。
组织能力就是公司的流程、做事的方法。
没有组织能力，把权放下去可能就是灾难，到处捅娄子。
组织能力的构筑，华为公司从1998年以研发体系开始，这个变革现在还在做，这是无止境的。
组织能力需要不断构筑，管理变革对于企业是一种常态。组织能力建立起来以后，我们才能放权，才不至于一放就乱，一收就死。
每个企业从小公司到大公司，都会遇到这个问题。
那处于什么样的规模阶段需要去放权？这里没有标准的答案。
当企业的产品线或者业务不再单一的时候，就可以开始考虑放权。放权越早越好，这样组织能力才能构筑起来。
当然，在放权的时候，需要提前设计好先放哪个，后放哪个，如果乱放对公司是灾难。
2.战略制定如何放权？
先看一些案例：
过去一段时间，与多家企业就战略和创新方面进行多次互动，他们提出许多困惑。
如一家做酒店家具的企业在家具市场发现一个规律：当企业在酒店家具市场的规模达到十个亿后就会开始走下坡路。
我问为什么？
他说道理很简单，因为酒店开业的最后才是家具进场的时间，家具进场时酒店没钱，因此买家经常延期付款，导致做到十个亿的企业往往应收账款特别多，导致巨大的财务压力。因此做到八个亿时要控制规模，这属于账期问题。
另外一个例子关于运营商，大家都知道运营商过去的日子很好过，但是现在却不同。
在交流中，他们提及最多的是“我们是国有企业，在机制上存在很大的局限”，因为国家关注企业国有资产流失问题。若创新不成功导致国有资产流失太大，就会产生重大责任。所以国家在体制上进行了创新的约束，这其实是投资风险问题。
第三个例子，养殖企业现在大多数利润低，规模小。所以在战略规划时更倾向于提出挑战目标，但是始终在一个圈里出不来。
在山东有一个大型禽类养殖园区，从养殖、屠宰、加工包括后面销售等等整个产业链非常完善，成本低，规模大，导致很多养殖企业无法与之竞争。这是一部分企业在创新过程中产生的困惑，我相信今天很多企业也同样面临类似问题。
战略制定的权力怎么分下去呢？
战略制定的权力有两个内容，第一是业务决策权，即做什么业务，业务怎么做。
第二是业务预算权，即把这个事情做成需要多少钱。业务决策和预算配置权力该怎么放？是全放下去还是保留一部分？需要考虑不同的组织定位和组织特性。
一般来说，公司内部有三类组织：
第一类是全流程责任的业务组织，典型的业务组织有两个，一是产品线（产品部门），另一个是销售线（销售部门）。
第二类是平台组织，例如采购、生产，平台组织是一个平台，职责是满足产品线（产品部门）和销售线（销售部门）的需求。
第三类是职能管理组织，例如人力资源、财经和流程与IT等。
那么，怎么把权力授给这些组织，才能使他们既有明确的方向，又能够把公司战略执行下去呢？
2.1.公司战略：战略方向与业务优先级、变革规划
首先，最高层级肯定是公司战略。
公司战略制定的权力不是全放下去，公司总部仍要保留公司级战略规划的权力。那么，公司级战略规划管什么呢？主要在三个方面：
（1）定义公司的愿景和总体的业务方向、战略方向。这是公司必须要管的，不能下放，各业务线必须在公司的总体方向下去定义自己的方向，否则就会乱套。
（2）进行业务优先级的管理，即业务组合的管理，要从公司层面把业务优先级定义清楚。
有些业务板块要加大投入，有些业务板块要限制投入，有的业务板块要给公司贡献利润，有的业务板块要投入去构筑核心能力，这就要求公司总部从公司整体角度上把每个业务板块的定位考虑清楚并予以明确。
不能每个业务板块都想自己做得最好、都向公司要资源，资源是有限的，公司必须要做组合管理。
（3）进行组织能力建设。不同的业务板块和区域，虽然都是独立的战略规划单元，但组织能力一样，做事的方法、工具一样，不能让每个体系独立去做，一是重复建设造成资源浪费，二是每个业务体系也没有足够的人手投入。因此公司要统一起来，从公司层面去规划管理变革。
2.2.从产品维度，协调端到端的业务规划
其次，是各个产品线或业务板块。每条产品线、每个业务板块都是利润中心。
所谓利润中心，就是在自己的业务板块内，对从产品研发，到制造、销售，再到售后服务的所有环节都要负责，类似于一个小公司，是经营责任主体。
以前，部门之间的协调、端到端考虑生意的只有公司一把手，而在建立起这样的体制后，一下子就把公司战略管理的重心降下去了。
因此，当一家公司业务线有两个或两个以上时，就可以考虑把经营管理权下放，每个业务线都确定一个责任人，端到端对整个经营结果负责。
当然，战略制定的权力、承担经营的责任和组织是结合的，这个后面会讲到。
这里要强调的是，各个产品线要把能够真正地把战略管理起来，相当于一个小CEO。
这一步走得越早越好，有了权力以后才能构筑起能力。
很多公司担忧权力放下去之后，下面的人不行，承担不起来，风险太大。
但是，如果不让员工承担责任，那么他的能力永远也成长不起来。
因此，要把责任分下去，让员工去做，他们的能力很快就会起来。一定是先有责任，才有能力，要大胆把责任分下去，找到一个个小CEO。
2.3.产品线和销售部门在规划上“拧麻花”
各销售线也是利润中心。
这点和西方公司不一样，很多的西方公司只有一个利润中心——产品线，从产品研发到制造、销售、售后全负责，其他部门是矩阵管理或者是功能部门。
但这样的体制不太好，有什么问题呢？如果是产品线说了算，那么销售端在向公司反馈产品不行、公司战略有问题的时候，公司会觉得是销售端执行力不行，会批评销售，一线的声音就回不来。
因此销售也是一个战略规划单元，是一个利润中心，他们自己分析市场，定义自己的销售目标，定义自己要卖什么产品，最后利润是多少，销售线不归产品线管，而是直接向公司汇报。
这样，就形成两个端到端的经营主体。
当然，这两个经营主体要相互把对方“虚拟”进去。
产品线虽然不直接卖东西，但是销售线的销售费用要核算到产品线头上，由此影响产品线的净利润。
销售线不研发，但是研发的费用也要核算到它头上，比如说原来利润十个点，研发费用摊掉了五个点，最后只有五个点。这样公司里形成了两个互相拧麻花的体系，构筑了两个动力体系，这两个动力体系是互相拧麻花、互相驱动的，当然也可以互相告状。
在整个管理流程上两个体系在以下几方面需要拧麻花：
第一，市场洞察。
双方可以独自做，当对市场的判断不一致时再PK。
销售线可以提出自己对市场空间的判断和对于未来客户需求的理解。
产品线也可以提出对未来市场的理解和对未来客户需求的判断，两个需要去PK最后达成一致的理解。
第二，业务目标。
每个战略规划单元独立制定自己的业务目标。
比如产品线制定未来五年销售目标以及对应区域。
销售线制定每个产品卖多少及每年卖多少。
若两个维度的数据对不上，最后需要通过PK大家达成一致。
第三，预算规划。
两个都是端到端的经营主体，都能配置预算。比如研发费用、制造成本、营销费用支出等。
如果销售线端到端的财务指标和产品线不一样，就要PK，确保最后达到一致。如果销售线PK产品线制造成本过高，会导致净利润率降低。反过来产品线也会质疑销售费用过多，导致毛利下降。
销售线也会说价格卖不上去是由于产品竞争力不行，产品线会说毛利没上去是销售能力不行，通过互相PK把问题暴露出来。
公司高层领导在下面听，最后决策怎么做。其实领导不用很辛苦判断如何决策，这个是让群众斗群众，领导在上面看，最后都听懂了，做个判断就行。
整个公司管理重心下降了，能够暴露问题，有一个妥协的最优级，而不依赖于所有的问题都要领导拍板，实现了放权。
2.4.作为平台部门，支持各产品线和销售部门（如采购、制造）
各个业务部门如采购、制造并没有分到各个产品线中。有些公司规模大了后，采用事业部的组织形式。这样的公司在平台性上是分散的，麻雀虽小，五脏俱全。
建议在平台类的业务中采用平台制。但是采用平台制具有一个挑战，如何同时满足每条产品线、区域的客户需求，因此需要做战略规划和具备资源分配能力。
2.5.作为职能，管理与支持业务规划（如HR、财经、IT等）
职能部门作为战略规划单元也需要做战略规划。
需求来自于各业务部门，如它需洞察业界人力资源管理或者财经管理的水平并思考如何对标学习。
在公司整体框架和约束下，各个业务部门都需要具备战略规划的能力，承担责任，从自己角度思考如何做到最好。这样高层领导就轻松了，能够做更重要的事情。
