文/金错刀频道 Diik
疫情之下，既倒逼着很多行业加强内功的修炼，也加快了很多公司崩盘的节奏。
一家进入中国两年出头的公司，曾经摧古拉朽地跑马圈地，曾被视为中国连锁酒店市场的搅局者，一匹行业黑马，一条豪横的鲶鱼。
2年内覆盖300余城市，搞定近1万家门店，远超如家、汉庭和7天三家十几年开店的总数；
硬刚国内两大OTA旅游网站携程和美团，遭到软封杀。
背靠日本软银等顶级资本势力，估值达到100亿美元，首旅和锦江股份两家A股最牛的酒店管理企业的市值加起来也不如它。
现在，全国酒店复工率已达80%左右，而这条鲶鱼似乎搅不动了：
从2019年11月的9800多员工，短短3个多月的时间，火速裁员7000余人；
（图自界面新闻）
8名高管离职，包括参与中国公司创建的7名高管中的5人；
酒店数量据网上称已经从之前的近1万家，减少到400家左右。
它就是印度第二大独角兽公司OYO，创始人堪称印度版扎克伯格。
曾经不可一世，如今命悬一线，若在中国市场彻底折戟，它的全球版图将真正失去半壁江山。
1自信10年打败希尔顿、万豪，
成世界第一
OYO这只独角兽同全球范围内很多互联网创业大潮下诞生的明星企业一样，讲了一个很美好的故事做铺垫。
出生在印度最贫困的东部小镇的90后瑞提什·阿加瓦尔（Ritesh Agarwal，取了个中文名李泰熙），大学只读了3天，便怀揣改变行业形象、颠覆行业经营模式的理想创了业。
很快，他成了印度响当当的创业明星，还与Facebook创始人扎克伯格一同被评为“最年轻独角兽缔造者”。
做过民宿管家，当过酒店客服，最终他瞄准了印度上百万非品牌及个人经营的旅馆，他要用标准化来改变这个行业里普遍存在的住宿环境脏乱差、入住体验差、信息不透明的现象。
于是在2013年，他创立了OYO。
他抓住了印度标准化酒店市场的空白，走特许经营、委托管理以及租赁经营的模式，自建平台，拉拢单体酒店“入伙”就靠免费。
（OYO中国官网截图）
并且，OYO自有的一套以酒店核心硬件为重点的标准化改造清单，所以平均每家酒店从确定意向到最后上线，平均周期仅需15天。
尽管在印度可能其政策有所不同，但整体上OYO打的就是免费、门槛低、速度快，OYO创立初期这些策略，对于个人经营者来说，太实惠了。
到2019年6月其在全球已经拥有超过2.3万家酒店，酒店房间数量超过85万间，超过雅高、温德姆和洲际酒店集团，由第6位跃升至第3位，仅次于希尔顿和万豪。
其中中国市场的客房数，已经占到其全球客房数的一半以上。
（图自OYO中国官网）
所以李泰熙很自信，到2023年OYO能在规模、收入和利润三方面全面超越希尔顿和万豪，成为世界第一。
2飞机大炮狂轰滥炸，
如今却年亏23亿
OYO的发展史，其实就是资本飞机大炮的火力掩护下，一部野蛮疯狂的贴牌生产史。
其实OYO只做了两件事：1、做自己的酒店管理和预定系统，类似于OTA平台；2、给酒店贴牌，“某某宾馆”摇身一变，就成为了“OYO某某宾馆”，让脏乱差的门店都有热水、电视、空调、网络等条件，统一硬件标准，统一员工培训等。
对于印度落后的酒店业来说，这就意味着颠覆。
而在中国市场，OYO只能拼速度。
每3小时就“贴牌”生产一家门店，最快15天上线，进入中国市场不到2年就收编上万门店，这样的速度如何实现？
首先，确实不缺钱。
从最初的种子轮、天使轮，到E轮，包括战略投资在内，OYO拿到的钱总计超过20亿美元，参与融资的都是全球顶级资本势力，如红杉、光速、绿橡，日本软银孙正义又对李泰熙非常看好。
参与战略投资的公司也都来头很大，有中国最大的酒店管理集团华住，出行巨头滴滴。
天眼查数据显示，其中OYO中国独立融资就有9亿美元。
第二，真能烧钱。
OYO中国组建了一支豪华的明星高管团队：先是找到原小蓝单车创始人兼CEO、饿了么众包事业部总经理胡宇沸，任副总裁；原神州租车COO和CFO李维担任CFO；后来又相继挖到原百事、百胜、沃尔玛、顺丰、Uber、摩拜、瓜子等公司的一大批前高管，不过其中只有一人有酒店业从业经历，且现在已经离职。
到了2019年7月，为了获取更多流量，OYO中国又花了6亿元“过路费”给携程和美团，解除了中国两大OTA巨头的压制，随即又宣布拿出6亿美元投入中国市场。
而收编下沉市场单体酒店，OYO收编一间客房的投入在800元到1600元，包括人工、装修、系统使用等，一个有30间客房的酒店，投入大约三四万元，尽管不算重，但也占大头。
2018年一度创造过100天开拓200个地级市、进驻超600个县级市场、覆盖3500家酒店的神话。
随着规模的快速扩张，支出消耗也极高，每个月成本高达1.5亿元，人力成本占很大比例，从2018年5月到2019年5月，人数扩张了75倍。
OYO的整体营收从2017-2018财年的2.11亿美元，增加到2018-2019财年的9.51亿美元，但亏损额却扩大了6倍，达到3.35亿美元（约合人民币23.4亿元）。
其中，中国业务的总收入为3.07亿美元，净亏损接近2亿美元（约合人民币14亿元）。
印度当地媒体甚至称，大股东日本软银已下达了最后通牒，要求OYO在3月31日前，实现自营酒店业务的息税前利润转正，今年6月之前实现其他附属业务转正。
但受限于自身问题以及疫情影响，这样目标恐怕很难实现。
3赔本赚吆喝自食恶果，
虚假繁荣终会被捅破
不管是在中国市场，还是印度以及其它国家和地区的市场，OYO的想法是好的，即通过各种标准化动作，以及OYO所形成的规模影响力，让所有加盟酒店借势获益。
得承认，OYO确实帮助一些单体酒店实现了入住率的提升，但是否真正帮助酒店业主创造了价值的提升却未必，很多迹象甚至表明，酒店业主已经成为OYO快速扩张下的牺牲品，核心问题是过度追求快速规模化之下，只重绩效，重数据，OYO中国严重内伤。
快速扩张阶段被OYO称为是1.0模式，只对加盟酒店收取一定比例的佣金，在2%到8%。
虽然有点不计成本烧钱的味道，但要真正做到快速，有一个前提就是对加盟酒店形象的改变仅限于换个招牌，增加带有OYO字样的酒店用品等小件物品，并不涉及门店硬装。
其实对于很多下沉市场的酒店、旅馆，硬件设施的陈旧、破烂才是最大的硬伤。仅仅是能看到一些证明该店是OYO加盟店的摆设，并不能提升入住体验，甚至让入住体验远低于预期，网上各种关于酒店设施的差评很多。
另外一个重点就是，新店开发靠的自然是人，是员工，OYO中国对员工的业绩考核十分严苛，核心是签约房间数量，如新人要求入职20天内有签约，否则被裁，老人60天内如果没签约也要被裁。
在这样的压力之下，为完成绩效考核而签约下来的酒店质量可想而知，而这些加盟签约的酒店有很多又是对OYO抱有幻想的，以为能够进行统一装修，结果大失所望，很多酒店则把线上的订单转到线下，规避佣金。
重规模，不看收益，重数量，不顾签约质量，1.0模式本身就是一个恶性循环。
2.0阶段，保底+控价，激化与业主的矛盾。
后来OYO意识到1.0存在一定的缺陷，又推出2.0模式，完成保底金额的超出部分给分成，完不成的，OYO承诺给最低收入保障，但有一点，加盟酒店要使用OYO的酒店管理系统，OYO掌握定价权。
OYO定价，就是完全低价，原本最低价也在一百多的客房可以二三十元、甚至十元左右出售，虽然客房入住率上来了，但是营收不升反降，因为水电费、人工费等各项支出大幅增加，超低的房价根本无法覆盖成本，很多酒店赔钱倒贴。
在这种情况下，OYO还是要追求签约房间量，签约酒店门槛进一步降低到15间以上就可以签，并且OYO在合同上已经给自己留好随时修改条款的后门。
比如一位业主称OYO方面擅自更改保底额，让酒店容易完成，然后超出的部分继续按照原来的标准进行五五分成，算下来，酒店赚不到钱，还要倒贴钱给OYO，原来承诺过的客房补贴以及来自于携程、艺龙、去哪儿、飞猪网等旅游网站的补助都没有了，店长的五险一金也都取消了。
但对于OYO业务员来说，只关心能否完成业绩指标，低价客房以最快速度卖光，才能拿到更多的奖励，而公司则只看成交数据，酒店盈亏由业主背锅。
最终的结果就是，OYO与酒店业主间的矛盾激化，越来越多的加盟酒店对OYO失去信心，选择终止加盟合作。
没有经营权和控价权，收入大不如前，蒙受损失，还要面临OYO各种名目罚款，这让业主们难以接受。
OYO最后又推出了3.0，不保底，抽佣，每周结算。但是已经无法改变什么了，遍地鸡毛。
从2019年下半年，就已经有很多业主和被裁员工开始维权。
（OYO员工在上海总部讨薪）
见不到负责人，甚至以跳楼相逼。
因疫情被隔绝在家的员工被裁员。
被解约，但是账还没有给业主结。
OYO用过的小伎俩远不止如此，比如最开始被指花钱刷单，其实客房并没有真正卖给客人；一些在售的客房可能根本不存在，还有很多签约加盟的门店根本就是无证经营……一切只为表面数据。
刀哥结语：
李泰熙曾自称“赚钱不是我的主要兴趣，我的主要兴趣在于建立一个可持续的商业模式，让中国的老百姓拥有更好的生活，以更实惠的价格购买更好的住宿体验。”
这话说得很好。
但事实是，OYO的价值观出现了问题，缺少契约精神，缺少对市场的敬畏，缺少对人的敬畏。
酒店是服务行业，服务质量才是核心，房客的住宿体验才是第一位。
通过加盟给单体酒店业主赋能，不是简单的贴牌就能实现的，硬件、服务质量、管理水平整体提升才能真正创造价值。
回头看国内的互联网创业大潮，无论是O2O，还是出行服务，失败者很多，但有一点，他们在打价格战的时候大都有一个前提，就是不让餐馆经营者或车主为低价买单，甚至还要额外给他们更多补贴和奖励，为的就是同时与经营者和用户建立起强联系，只不过有些确实是伪需求，有些则是缺钱。
最后刀哥想说：
守正才能出奇，催肥的虚假繁荣很快会被捅破；
偏执的绩效导向，只会更加助长虚假的成分。
