文/金错刀频道 张一弛
最近，中国最大的照明企业——雷士照明，被史无前例的贱卖给了美国。
为什么说是贱卖？
雷士照明，曾被飞利浦视为作为头号竞争对手，市值曾超过250亿。
美国投资机构KKR，只用了不到8亿美元，就收购了雷士中国70%的股权，连个零头都不够，比当时的家乐福还惨。
但是，作为国内最大灯具企业雷士照明的创始人，吴长江已经没有了任何话语权。
他的一生，被捧上天，又被狠狠摔倒地上。
33岁创办雷士照明，7年做到中国第一，但在引入投资后的9年时间里，经历兄弟内斗、投资人拆台、3次被驱逐出自己一手创建的企业，最终成为阶下囚。
佩服吴长江的人，认为他是一代枭雄，痛恨他的人，大骂他赌徒和骗子。
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一分钱不收，还倒贴三万，
他让中国电灯泡有了专卖店
在雷士创立之前，整个中国还没有一家灯具专卖店。大多数灯具企业没有品牌，选择为欧美品牌代工；少数有些品牌意识，一般都是前店后厂，成了建材家居市场的陪衬。门槛低、轻研发、重制造，甚至连模板都是抄的。
但当时的照明行业每年增长率稳定在20%，将近3000家企业都活得挺好，也没人愿意主动改变。
要想当老大，就必须有过人之处。
吴长江看到满大街都是家电专卖店，心想，怎么卖灯的就不能开专卖店呢？于是，雷士率先推行了专卖店模式，同时实行产品召回制度，打开了市场。专卖店是开起来了，但当时的雷士照明，一没有市场基础，二没有雄厚资金，吴长江愣是靠着费尽心思琢磨出的战术，搞定了这些经销商：
第一，对于符合条件的经销商，雷士非但一毛钱加盟费不要，还补贴3万元，帮他们装修店面。这还不够，盈利归加盟商所有，还给店员发基本工资。经销商们一听能免费开张，纷纷主动找上门来。但有一个前提，加盟商第一单必须进不少于10万元的货，以保证雷士不亏本。
第二，在最让人头疼的货款管理上，吴长江搞了一个“雷士版花呗”。对于资金紧张的经销商，雷士可以先垫付一定的信用额度，规定经销商必须像用信用卡一样如期还款。如果不按期还款，将在雷士丧失信用，不但无法再像从前一样刷卡，还要向雷士缴纳滞纳金、罚款和利息，同时还面临断货风险。
如果按期还款，信用额度则可循环使用。当时中国的商业环境下，搞定了渠道就搞定了天下，这给雷士提供了很强的核心竞争力。2003年，雷士照明销量翻了一倍，到2005年，雷士销售额超过了8亿元，成为国内最大的灯具企业。这时的吴长江，在公司里的声誉和威望都到达了顶峰。
但吴长江并不满足于把雷士只做一家零售店，他的目标是拿下全国市场，在当时，商业照明领域60%以上的采购和使用都来自工程设计团队，像装修设计公司这样隐形的渠道，话语权是很大的。还有什么比搞定他们更简单粗暴的呢？于是，雷士照明在当时专门成立了一个营销团队，大力拓展新渠道，这种“2B”类型的业务，关系一旦结成，就相对牢靠很多。2008年北京奥运会工程招标，雷士聘请了全明星级设计专家团队，包括北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、复旦大学电光源系等等。
这些专家作为雷士奥运工程灯具研发及团队的顾问，拿下了7000万元照明工程大单。
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10年被三次扫地出门，
创始人天天晚上做噩梦
雷士的日子好了，但谁也想不到，这家发展如此迅猛的巨头，从此之后的核心任务，不再是生产销售，创始人吴长江把全部精力都放在了一件事上——找钱。
可别人找钱，是为了企业扩张为了补窟窿，吴长江呢，是为了自己不被赶出公司。一个创始人被赶出公司？是的，听起来如此魔幻的事情，就这么发生了三次！
1. 与兄弟反目，上演第一次逼宫
在吴长江创立雷士时，还找来两个合伙人，胡永宏、杜刚。三个都是重庆人，都是是高中同学，吴长江是班支书，胡永宏是班长。
好日子来了，三个合伙人之间却开始产生了矛盾，拍桌子吵架的次数越来越多。
到了2005年，三个创始人的矛盾已经激化到了极限。另外两人行使投票，要吴长江拿8000万彻底退出“雷士”。
就在吴长江签订协议退出后的第3天，事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商，还有公司的中高层干部，集体反水逼宫，赶走两位合伙人，迎立吴长江。
在经销商的支持下，吴长江获得了100%控制权，但他需要在半年内出1.6亿元现金购买二人的股权，一时间资金链差点断裂。
他甚至借过5分的高利贷，天天晚上做噩梦，但是白天在员工面前还要装作什么事都没有，为了救急，柳传志还牵线朋友借了吴长江200万美元。
局势是控制住了，但彼时的吴长江已债台高筑、苦不堪言。
2. 与投资人反目，上演第二次逼宫
第二个把吴长江赶下台的人，叫阎焱。
2006年，作为软银亚洲总裁的阎焱，与吴长江商量融资价格，按照雷士2005年的5000余万的利润，开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。
2011年，在阎焱的牵线下，雷士照明引入施耐德为战略投资者，阎焱的潜在话语权进一步扩大。
阎焱（右）
到了2012年，由于意见不合，阎焱把吴长江赶出了雷士，自己接替他出任董事长。吴长江对媒体表示自己“不想下船，但被逼下船。”
这次，吴长江再次动用了同样的“杀手锏”。
2012年7月13日，由雷士经销商带领的罢工正式开始，一个月后雷士照明的核心供应商停止向雷士供货，内部多名高管辞职。
甚至这帮经销商还向重庆市人民政府递交了请愿书，上面写着：
我们已经被施耐德逼到了绝境...只有吴总才能保证我们的利益，只有吴总才能带领我们前进。
这次地震断断续续持续了整整一年，一年之后，吴长江在经销商的支持下，再度回归。
但哪个企业能经得起这种折腾？
一连串闹剧后，直接导致雷士照明业务的止步不前，2012年，雷士营收同比下滑6.6%，扣非净利润同比下滑76%，而到2014年，净利润仅为-3.5亿元，上市后首度亏损。但是，这次返回董事会对吴长江来说，不是胜利，而是他最终失败的开始。
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与合伙人大打出手
最终沦为阶下囚
在吴长江眼里，第三个男人王冬雷，是雷士照明的“强盗”。当时，王冬雷所在德豪润达以生产西式小家电起家，受金融危机的影响，王冬雷不得不带领德豪踏上转型LED之路。他的计划是找到一家拥有较强渠道的照明企业，强强联合，所以，吴长江与王东雷相见恨晚。吴长江对王冬雷提出的要求是：务必帮我赶走阎焱。
王冬雷确实做到了，2013年，他说动了施耐德中国区总裁，阎焱辞任董事长出局，吴长江重新坐稳了雷士的CEO。
但吴长江斗不过阎焱，更斗不过比阎焱还老辣的王冬雷。
2014年8月8日，雷士照明的一纸声明彻底捅破了窗户纸，公司宣称CEO吴长江辞职，同时，下任的还有其余吴长江的亲信。
这次声明，爆发了一场前所未有的斗殴事件。在雷士照明重庆总部办公室，王冬雷带领几十个人和个办公室人员起了分岐，吴长江拒绝交出公司的营业执照、工商资料和财务印章。风波当天还惊动了防暴警察，他们被警察带走之前，吴长江也发了狠，对王冬雷说：
老子只比你小一岁，我怕你个屁！你有本事把老子做了，你走不出这个大楼！你有本事就来！
如果你算一下，这已经是吴长江第三次被自己创立的公司驱逐了。
然而，最残酷的是，吴长江的杀手锏再也没有了：由于股权的一步一步的转让，一个创始人的话语权，已经降到了历史最低1.71%。在这种绝对的弱势之下，经销商也不敢再强出头。
而接班的王东雷上位后，迫不及待想要把企业卖给美国，最终雷士的大部分股权到了美国企业KKR手中。
那几个月，吴长江整日呆在酒店茶饭不思，他魔障了似的喃喃自语：
雷士是我一手创办，就像我的孩子，或许在别人看来，没有雷士不过是少了一个挣钱的工具，但对于我而言，没有雷士就意味着什么都没有了。
2016年12月21日，吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪一审被判处有期徒刑14年，并处没收财产50万元，并责令其退赔370万元给被害单位重庆雷士照明有限公司。
2018年，“吴长江案”重新被裁定，裁定书显示：原审判决认定事实不清，证据不足，发回广东省惠州市中级人民法院重新审判。结 语:到刑满出狱，吴长江将超过60岁。
作为一个创始人三次被迫离开自己一手创建的公司，两次为以示清白重返，是一种什么感受？
吴长江是这么说的：第一次，大家还有同学情，比较友善；第二次，是用了资本的手段，让我损失很大；第三次，暴力手段血洗。
一次比一次凶险，一次比一次激烈。
但作为创始人，吴长江有一个极其致命的问题，他不喜欢用现代企业制度来管理公司，而是靠人治，靠长期野蛮生长养成的江湖做派。即便公司上市之后，他依旧把雷士视为个人企业。做事一意孤行，瞒着董事会收购、经常绕开董事会开除副总，甚至天真的以为，我是创始人，如果我不想下船，谁也赶不走我。江湖恩怨已成往事，但吴长江的反思值得再看，他说，造成今天的现状，我要负80%的责任：
1.太理想主义，只顾干活，不善攻心;2.不害人，但也从不防人;3.坚守自己的底线，不触动底线过于忍让包容，触动底线又过于强势;4.总把公司当作自己孩子，以至于到自私的地步刀哥觉得，假如雷士这些年能把花在内斗上的精力全部放在产品上，用制度管理企业，现在或许会是另外一种命运。
因为，在利益驱动的商业世界中，最靠不住的就是人性。
