传闻已久的亚马逊电商业务退出中国市场的消息在近日得到了证实，亚马逊表示将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。 当然这并不代表亚马逊完全退出中国，亚马逊的其他业务，包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算AWS等等，将继续在中国发展。
15年的努力，最终错失中国电商这块大蛋糕，这或许将是贝索斯永远的痛。
2004年8月，贝索斯以7500万美元的高价收购卓越网，那时中国电商行业如一片荒滩，刚刚开始开垦。满眼望去，亚马逊只看到了竞争对手当当，并没有看到后来的巨无霸阿里和京东，这也怪不得亚马逊，因为当时两个巨头的雏形都尚未形成。可见，贝索斯的进入不可为不早。然而，这样的先机、这样的实力、这样的雄心，为什么会是这样的结局呢？
同期展开的eBay与阿里巴巴淘宝的对决，微软MSN与腾讯QQ的对决，结局也是差不多，本土企业以小克大，完胜国际巨头。
在本篇中，我们一起来看一下这些背后的原因。首先看一下亚马逊的情况，然后再看一下eBay和微软的故事，最后讲一下对国际化中的中国企业家的启示。
亚马逊错失中国电商市场
这15年亚马逊做了许多错误的决策，这里只看两个带有严重错误的决策吧。
亚马逊中国和美国总部保持一致，坚持不搞打折促销
亚马逊认为低价促销不是持续经营之道，应该坚持为客户提供真正的价值。它将大部分投资都放在了消费者很难看见的地方，比如仓储、物流体系的铺设，建成了亚马逊除美国本土之外最大的运营网络，并将先进的算法、大数据等中国竞争对手还没有的技术带到中国。然而，前者很快被竞争对手赶超；后者的优势也没能体现出来。
当时阿里、京东正忙着打造购物节，跳楼价，剁手价及其他各种价；秒杀，闪购，各种限时促销；直降，满减，每满减；“2837（即两件八折三件七折，下面两项同理）”，“4655”，“5463”，全场三折，一折专区，各种折，各种折上折；万店满减，天降神券，三层叠加，眼花缭乱，热闹非凡。
双11和618，一家一个，年中一个，年末一个，正好包圆，掀起了全民网购的狂潮。而亚马逊在一旁坚持不参与，和美国总部保持一致。美国的确也无法做这么复杂的促销，不说别的，美国普通消费者的数学水平就比中国消费者差多了，算不过来。
也许这种促销手段在国际大公司看来过于低俗野蛮，然而适合中国当时的国情。亚马逊是一家重价值、重长期的体面的公司，然而，如果短期活不下去就没有长期，如果长期活不下去就无所谓价值不价值、体面不体面。企业的目的不是体面地死去。
要在中国活下去就要了解中国的实际情况，因地制宜、审时度势地做决策。中国当时的实际情况是，电商在消费者的心智就是打折、便宜，网购的东西不打折的、不便宜的话，为什么要网购呢？导致这种消费者心智的一个原因是，中国拥抱互联网的姿势比较特殊。
引爆中国电商的第一个品类是服装，淘宝曾经尝试无数种品类，最后服装成功了。这是美国人看不懂的。
贝索斯创办亚马逊时，科学地分析了哪些品类适合在网上卖，他认为至少有两个标准，一是标品，二是对体验试用的要求不高。分析下来，最适合的应该是图书。然而，服装正相反，是最非标的品类，是最需要试穿体验的品类。那么为什么引爆中国电商的是这个看似最不适合电商的品类呢？
当时中国的服装的倍比非常高，有时高达20倍之多，出厂价50块钱的衣服到店里卖1000块。这里主要有三个原因：
一个是当时中国零售业的效率特别低，零售业三大基础设施信息流、物流、资金流都很原始，所以需要通过无数层代理才能接触最终消费者，实现销售。每一层代理都多多少少起到了营销、仓储、垫资等作用，都付出了劳动，都承担了风险，都需要回报，于是层层代理层层加价，最终到店里货架上的价格就非常之高了。这是零售业的普遍情况，所有品类都这样。
第二个原因是，服装行业还有其特殊性，售罄率低。服装有季节性、时尚性，容易过时，过时就卖不掉，或者卖不出好价钱，商家就赚不到钱。所以，假设售罄率是50%的话，商家就要把另外一半卖不掉的货品的成本也算到卖价里去，这样总账才算得过来。所以服装的倍率比其他品类又高很多。
第三个原因，中国的供应链的效率低。假设售罄率很高的话，那么这个问题也不会这么突出，然而当时中国的供应链效率很低，从开订货会下单到生产出来到店里上架，得三四个月甚至半年，消费者的需求很可能已经变了，而且本来靠开订货会这种方式通过代理商间接地捕捉消费者需求的方式准确率就不高。 这两个因素一叠加，售罄率就更上不去了。售罄率越上不去，售价就越下不来。
在这样的背景下，电商出现了。
首先，过季清仓的货品可以放网上卖，价格当然是极便宜的，本来线下过季的衣服有时都秤斤两卖。电商成了一个“下水道”。
其次，非清仓的货品因为中间少了很多环节，价格也可以大大下降。同样一件衣服，线下商场卖1000块，线上商场卖500块。当然这遭到了线下的强烈抵抗，线上线下的博弈另外再讲。
总之，中国的特殊情况导致服装引爆了电商，电商从一开始就是低价、甚至低价低质的代名词。这和美国很不一样。电商出现时，美国的零售业基础设施已经相当完备，供应链效率也已相当高了，电商的价格并不比线下低多少，很多时候是完全同价。比如Zara的官网，所有货品和线下同款同价同时同量，一视同仁。Zara是世界快时尚的标杆，柔性供应链响应能力非常强，从下单到上架只需一个星期的时间，售罄率非常之高，没有必要把互联网作为清仓的“下水道”，无货可清。
从长远来讲，这是正确的方向，是所有服装企业应该努力的方向。互联网作为人类最重要的发明之一，难道对于服装行业只能扮演下水道的角色吗？显然不是，这只是电商的第一阶段，现在已经开始进入第二阶段，电商平台只靠疯狂打折获客的日子已经过去，开始做更高质量的营销，商家也开始把线上作为一个和线下并驾齐驱的渠道，不再是线下的“下水道”，正价新款、商场同款、线上特供款等的比例越来越高，阿里、京东纷纷推出新品冷启动、新品全链路等扶持新品的政策，并根据价格段配置资源，向正价、高价货品倾斜。而这正是亚马逊一开始坚持的事情，可惜它坚持得太早了。因地制宜、审时度势做决策是关键，几乎任何一个决策，抽离了空间、时间的维度都无所谓对错。
亚马逊中国和美国总部保持一致，坚持不做广告
这个错误和坚持不打折促销是一样的。不给电商业务打广告是亚马逊全球统一的规定，它认为中国也应该这样。然而只靠口碑宣传获客的速度太慢了，要经过很长时间才能达到临界点爆发。亚马逊注定等不到这个临界点，它的竞争对手正在铺天盖地打广告。中间亚马逊也反悔过，破例在中国打广告，但是这个水土不服的品牌广告没有带来相应的销售增长，没能品效合一，只是给亚马逊全球电商部门提供了弹药，之后几年都把中国区广告当作成本失控的案例在全球宣讲批斗。
亚马逊的电商业务江河日下，当初进入中国市场时是何等的高调风光，简直是气势汹汹，然而等到2012年中国电商大战拉开序幕的时候，亚马逊连参战的资格都没有了，只有掩面观战的份儿。现在更是彻底偃旗息鼓了。
为什么会这样溃败？其实这样的结局不少业内人士早有所料。去年在吴晓波的《十年二十人》节目中，刘强东就提到，当年京东跟亚马逊竞争的过程中，最核心的感觉就是亚马逊对其中国团队缺乏信任。中国市场变化快，如果前线没有大规模授权的话，是会出问题的。
亚马逊身在中国，大脑却在美国。据说亚马逊中国的真正的负责人一直是外国人，而且是从来没有在中国生活过的外国人。其实亚马逊中国只是一个运营中心，并没有决策权，让中国人来执行又何妨，大概是怕中国人执行不到位的缘故。结果执行很到位，公司死了。
如果要找一个这个现象背后的最深层次的根本原因的话，或许可以用“傲慢与偏见”这个词组。
国际互联网巨头的傲慢、对中国的偏见导致它们作出一系列的愚蠢决策，世上有两样东西会让智商瞬间下降，一是爱情，二是傲慢。
这一系列愚蠢决策中的第一个决策就是所有决策都收归总部，中国公司只负责执行。然后总部的所有决策根据美国的情况进行，不考虑中国的实际情况，不因地制宜。亚马逊收购卓越后全力以赴“去中国化”，试图把这个公司变成一个“纯粹的亚马逊”，它做到了，然而它做到的那一天也是它退出中国的那一天。
eBay在中国的完美失败
比亚马逊早一年进入中国市场的C2C电商eBay，失败得更是惨烈，可算是“完美的失败”，是个可以进入哈佛商学院教科书的经典案例。
2002年3月，当时eBay的CEO惠特曼（Whitman）向她的哈佛商学院师弟卲亦波三年前创办的模仿eBay的易趣投资了3000万美元；2003年6月又追加1.5亿全额收购易趣。
马云预见到eBay的进入早晚会威胁到阿里的B2B的业务，这种预见一方面得益于他早年跑义乌做小生意的经历，B和C其实很难界定，个体户不就是既是B又是C吗？另一方面得益于孙正义的点拨，B2B、B2C、C2C都是买卖的交易平台，本质不是一样的吗？而且孙正义投资的雅虎日本刚刚击退了eBay，这让马云十分振奋，很快成立了一个秘密项目，要给eBay一个“惊喜”。2003年5月10号，淘宝正式上线。
为了不惊动eBay，淘宝长得完全看不出和阿里有任何联系，以至于阿里自己的员工看到后向高层汇报：“请注意，有一个网站有可能会成为我们的对手，叫淘宝。”直到7月10号，阿里才向大家宣布，淘宝其实就是阿里的，整个公司一片欢呼。
阿里的小心是多余的，eBay对于中国的大大小小的“土八路”完全不放在眼里。 对于易趣原来的团队也完全看不上，从总部圣何塞及全球其他分部空降了大批主管到上海，取代他们。
看来当时惠特曼收购易趣，不是看重易趣的团队，只是看重中国的市场。其实当时市场刚刚起步，易趣的用户相对整个市场潜力来讲少得可怜，eBay不如自己搭建团队，何必这么麻烦收购一个本土团队然后用空降部队取代它。
就这样，这个完全没有本土经验、也不屑于获得本土经验的空降部队做了一系列水土不服的决策、执行了一系列远在千里之外的总部做的一系列水土不服的决策，短短三年eBay就奄奄一息了。这里举几个最严重的错误决策：
eBay中国坚持对卖家收刊登费，和美国一样
然而，它不知道中国人最讨厌收费这件事情，你给他看得见摸得着的东西，你收费，他认；你提供一个看不见摸不着的服务，你收费，他是不认的。 他想得也有道理：“我啥也没有得到也要交钱，这不是坑人吗？你网站上的东西我不是还是要花钱买的吗？你送啊？你要送我就付费。”
中国长期以来都是以药养医，为什么会是这样呢？因为医生的服务收费上不去。医生挂号费几毛钱、几块钱，十几块就算贵的了，几十块、几百块就民怨沸腾了。一粒药几千块，大家觉得没什么。然而，帮病人看病的是医生，不是药。如果看错病，开错药，这药就算价值连城也治不好病的。但是每次一涨挂号费，就民怨沸腾，所以只好以药养医。后来又规定不能以药养医，现在医学院都招不满学生。
麦肯锡刚进入中国的时候，开展业务十分困难，没有企业愿意为无形的咨询服务付钱。麦肯锡上海代表处的创建人华强森（Jonathan Woetzel）常常说起这样一个笑话：他向客户介绍麦肯锡，几分钟后，客户问东西在哪？他不知道是什么意思。于是客户问，你们不是卖某种东西吗？拿给我们看看。他这才明白过来，于是解释说麦肯锡卖的是服务，不是产品。
总之，中国人不爱为无形的服务交费，这是事实。至于原因，也许是经济发展阶段的问题，也许是国民性格、文化精神的问题，且不问。其实易趣一开始也是不收费的，但是后来迫于财务报表的压力开始收费，可是一收费业务量就剧减，然而这没有引起eBay的警觉，反而让惠特曼觉得卲亦波这个小师弟深得哈佛真传，和自己的理念心心相通。阿里的判断就很符合中国国情，知道如果一开始就收费，没人会来，这个平台首先就建不起来。所以一开始不收费，先把平台做起来再说，人气旺了不怕赚不到钱。
阻止买卖双方直接沟通
eBay决定收费这个问题又衍生出另外一个问题，它担心供应商和消费者直接沟通，跳过它成交，所以千方百计地防范、阻止买卖双方直接沟通。而淘宝不收费，所以它不担心这个问题，相反它鼓励双方沟通，先是采用BBS，后来专门推出了阿里旺旺。大大提升了客户体验，提高了客户满意度。
eBay把易趣网的设计改得和它的全球站点一模一样
寓意丰富的中文账户名当然改没了，有的商家甚至连交易历史都被改没了，只好重新注册。网站上没有客服电话，完全不符合中国人希望与人沟通解决问题而不是和机器对话解决问题的偏好。 网页十分简约高雅，和热闹的淘宝网页形成两个极端。然而，你自“阳春白雪”，我自“下里巴人”，我就喜欢淘宝。
把中国站点转到了美国服务器上，统一维护、修改
eBay最令人啼笑皆非的一招是，2004年9月把中国站点转到了美国，中国客户登录美国服务器本来就很麻烦了，再加上eBay一般在每周四午夜对服务器进行维护，避开周五的流量高峰。然而，中国比圣何塞早15个小时（夏时制），他们的周四午夜正好是中国的周五流量高峰，然后客户无法登录。eBay流量跳崖式下降。中国团队向美国总部反映情况，试图争取调整维护时间，然而没有人听他们的。
惠特曼一个月后访问上海时才知道这个事情，非常愤怒。之后维修时间是调整了，然而，服务器集中到美国管理后，中国工程师的所有修改请求都需全球排队等候处理，改动页面上一个词需要通过无数人的审批，要等9个星期的时间，修改一个功能需要等一年。
没有及时推出在线支付工具
压垮eBay的最后一根稻草是支付宝。2003年10月18日，在推出淘宝5个月之后阿里推出了支付宝。三个月后eBay才意识到这个问题的严重性，实际上它早在2002年就斥资14亿美元买下了PayPal，但是没有及时把PayPal用到中国来，当然客观上中国的银行体系、监管政策等都对它造成了很大的阻碍，然而eBay主观上也没有十分重视。一直到淘宝推出支付宝之后才成立特别工作小组推进这个事情。
之后PayPal又身陷与AT&T的专利侵权案，无力推进这个项目。同时，eBay新建立的中国研发中心开始研发自己的支付系统安付通。2004年12月，eBay正式在中国提供安付通支付系统。这时，结束了诉讼案的PayPal又要做这个项目，与安付通争夺地盘。
eBay解决这场内斗的方法是同时采用PayPal和安付通，这意味着中国的消费者必须在网购时登录两个网站，而且客户发现自己的钱有时转着转着就转没了，有时又给银行以涉嫌洗钱的理由扣了，各种困扰和麻烦，简直是一场灾难。客户投诉猛增。很多客户对eBay一而再、再而三的昏招忍无可忍，大骂一顿后都纷纷转向淘宝，当然更多的是骂都懒得骂了，直接投向淘宝的怀抱。
eBay的市场份额狂跌。惠特曼决定收购阿里。没有亲自出马，派了三个高傲的高管到杭州会见马云和蔡崇信。一番贬低后开价1.5亿美元，蔡崇信还价9亿美元，就谈崩了。
收购失败后，惠特曼宣布再为中国业务追加1亿美元的投资。之后eBay铺天盖地打广告。然而，这让eBay中国死得更快。用户体验这么糟糕的时候打广告，不是给自己做反面宣传吗？应该先把自己的病治好了、用户体验做好了再去做广告，然而这需要刮骨疗伤，改变整个决策机制、公司文化，这不是惠特曼想做的，她当时都没有意识到问题的根本。
2005年5月，惠特曼到北京参加《财富》全球论坛时见到马云和蔡崇信，又谈到了eBay收购淘宝的意向，当然没有结果。这时候的马云已经彻底看清这只纸老虎了，知道它根本不是“阿里工蚁”的对手。
惠特曼并没有放弃，甚至和一些重要高管从圣何塞搬到上海办公了几个月，员工戏称上海为“上何塞”。然而就是这样，也没能挽回残局。惠特曼决定彻底放弃易趣，重起炉灶，在中国创办一个更好的电商网站。然而这个方案的名字叫“Denuevo”，西班牙语，意为“新生”、“重生”，都没有想到取一个中国的名字。可见就算是这种时候，eBay还是改不了骨子里的傲慢与偏见。败下阵来是迟早的事情。
2006年eBay把中国业务卖给了Tom.com。2008年3月31日惠特曼在eBay担任十年CEO后卸任。2011年开始担任惠普CEO，2017年卸任。在任期间大刀阔斧地重组、分拆、剥离、裁员，把惠普差点儿给整没了。
在惠普担任CEO时，惠特曼偶尔也谈到在中国的那场惨败，反思说：“你必须有一套专为中国市场设计的产品。你不能拿适用于欧美的产品或系统来套用到中国市场。”言下不无懊悔之意。她还说：“我并不是那种经常后悔的人，但我却对eBay退出日本市场懊悔不已……”
其实她不必懊悔，如果不改变傲慢与偏见，不改变决策机制、公司文化，重新玩过这场游戏，结局还会是一样。及时退出日本市场对eBay倒是件好事，免得浪费过多资源。在中国对阵阿里这一仗，退得也还算快，三年打道回府。不像亚马逊，熬到现在才退。当然这对中国算是件好事，为中国培养了一大批电商界的从业人员。据说当年电商最火热的时候，在亚马逊工作的每五个人中间，两个是友商派来做学徒的，一个是准备学好出去为友商效力的，一个是准备学好出去创业的，剩下一个是为亚马逊工作的。
如果当时eBay就答应蔡崇信的一口价，拆资9亿买下阿里巴巴那是多么合算啊。 不过，也不能这么说，如果它买下阿里，而不改变它的傲慢与偏见，那么很快就会像整死易趣那样把阿里整死，然后自己又水土不服活不下去，自然会有另一个本土创业者把它打败，称雄天下，只不过不是马云了。惠特曼女士真是马云的福星、恩人，功劳不在孙正义之下。从某种程度上说，一个日本人和一个美国人成就了一个中国人。
微软MSN在中国败北
其实不少中国大企业家都是日本人或（和）美国人成就的，腾讯马化腾也是一个。时间也差不多。
2004年，如日中天的微软开始关注中国市场，准备用即时通讯软件MSN作为先锋，侵城掠地。不少观察家认为出身名门、彰显商务气质的MSN拿下中国即时通讯市场简直如囊中探物。当时，腾讯刚刚在香港上市，主要产品只有QQ一个，还没有摸索到成熟的盈利模式，靠和运营商的分成维持收入。2005年微软在中国成立合资企业，精兵强将，阵容豪华。新总裁上任的三把斧也很厉害，招招直指QQ，组建“反QQ联盟”，快速切入电信增值服务，和雅虎通用户互通，同时表示愿意和包括腾讯在内的更多即时通讯软件互通，意在招安腾讯。
看似文弱的马化腾选择了迎战。
不久，微软的傲慢与偏见开始发挥作用，和eBay一样，微软不给中国团队决策权，决策权都在总部，中国团队只负责执行。而且，实际上中国团队都没有一个统帅，市场部向总部市场部汇报，研发部向总部研发部汇报，都不成其为一个独立的子公司，连分公司都算不上。连所谓的总裁可以自行决策的合同仅限于“总付款金额等于或者少于50万美元的项目”。
这里看一下微软的几个重大错误决策，是不是有似曾相识的感觉：
每一个开发议案都需全球排队，由总部通过
QQ首创的离线消息功能，对MSN来讲，在技术上毫无难度，中国研发团队早在2005年就提出了这一需求，可是连上会讨论的资格都没有。一直到2008年总部才批准开发这个功能。而那时战斗已经结束了。
不根据中国实际情况建立商务合作关系、开发产品
商务人士常用的文件传输功能，由于和各地数据中心、电信部门谈判受阻，微软中国的工程师对中国当时复杂、落后的网络环境不如腾讯工程师那么了解，所以MSN的文件传输功能也一直不如QQ稳定，很多商务人士转而使用QQ。
MSN变成一个插件，被埋葬在Windows Live中
2005年12月13日，微软发布Live战略，宣布明年开始所有的微软服务都必须整合到一个称为Windows Live的新平台上。这样MSN由一款独立的即时通讯产品降为Live中的一个插件，用户必须点击几层链接才可以看到。
这是最后一根稻草，和eBay把易趣服务器转去美国有异曲同工之妙。和eBay一样，微软MSN亲手埋葬了自己在中国的希望。
2005年在中国互联网发展史上是特殊的一年，这一年，腾讯打败了微软，淘宝打败了eBay，网易邮箱打败了Hotmail，百度打败了谷歌。当然百度打败谷歌的原因很不一样，不提也罢。
对国际化中的中国企业家的启示
中国企业经过三四十年的发展，开始纷纷走向海外，从以上这些国际互联网巨头折戟中国的案例中可以学到什么教训呢？
不管在哪个市场，要获得成功，都必须为客户创造价值，满足客户需求，注重客户体验。对于淘宝的成功，马云曾经说：“淘宝的生存和成长不是因为免费的服务。一拍也免费，但他们比淘宝差很多。淘宝更注重用户体验，所以淘宝比易趣更像中国的eBay。”
eBay在美国能够成功就是因为它注重客户体验，它在中国失败就是因为它不注重客户体验。中国的客户体验和美国的客户体验是不一样的，试图用美国的客户体验来满足中国客户的需求，显然是行不通的。2007年9月，贝索斯访问中国，有人问他为什么eBay、雅虎等美国互联网巨头在中国节节败退时，他说：“那是因为美国公司来到中国后，不是让中国的顾客满意，而是让他们的美国老板满意，这是一件非常可怕的事。”贝索斯一语道破天机，然而他看破点破之后竟然又重蹈了他们的覆辙，神一样的存在就这样消失了，可惜，可叹，可怕。
本来，让美国老板满意和让中国顾客满意可以不冲突的，然而当美国老板的傲慢与偏见让他看不到中国顾客的需求、且不知道自己看不到、不放手让本地团队决策的时候，灾难就来了。
也许他们应该学习一下飞利浦的经验，飞利浦1891年成立于荷兰，和它同期成立的绝大多数企业都消失了，它却活得好好的。它的管理以“混乱”著称，这也是它长寿的秘诀。它在世界各地有不计其数的子公司、分公司，美国的子公司到中国来开子公司，中国的子公司到美国去开子公司，都可以。以至于出现美国子公司要收购巴西的一个企业，后来发现它已经属于飞利浦了。各地子公司、分公司各自决策，总部不干预。VCR制式大战的时候，美国子公司决定不用母公司的技术，而是用日本JVC公司的VHS制式。最后VHS大获全胜。但是最后的最后，飞利浦还是赢了，因为它的一个创投子公司投资了出租录像带的百视达，并及时套现。
也许复杂、多样、模糊、不确定的“混乱”环境需要的正是这种“混乱”的文化，适者生存，所以飞利浦百年不倒。这个混乱的文化的起源是第一次世界大战，当时荷兰被占领，总部和各地子公司、分公司失去了联系，就像被砍掉了脑袋的章鱼，各地分支机构只得各行其是，倒是走出了一条长青之路。前几年飞利浦开始重塑文化，强调“同一个飞利浦”，不知是祸是福。
中国企业家走出去开拓海外市场的时候，要吸取这个教训。世上没有神，如果有的话就是顾客，神一样存在的企业是因为抓住了顾客这个神，才像神一样存在的，一旦抓不住就从神坛跌落了，有时跌落的姿势很难看。
然而已经成为神一样存在的企业家很难克服傲慢与偏见，所以往往避免不了跌落的命运，与其说是被赶超他的落后弱小者推倒的，不如说是他自己跌落的。不管怎么样，这就是自然规律，反者道之动，弱者道之用。
作者：毕业于复旦大学，曾留校执教。后在中欧国际工商学院供职近20年
