你上次买美邦的衣服是在什么时候？
昔日的火爆一时的“国民品牌”，似乎已在消费者和媒体的话题中消失很久了。
2月28日，美邦服饰公布2018年业绩快报，营业收入同比增长18.42%至76.65亿元，创2014年以来新高，净利润4290万，同比增长114%，实现扭亏为盈。
表面看业绩不错，但一比较就露馅了：4290万的净利润、0.5%的净利率无论纵向比较还是横向比较，都显得太寒酸———早在2011年美邦的净利润就已经超过12亿元，而老对手森马服饰2018年净利润高达17亿元，净利率10.77%，盈利能力碾压美邦。
“不走寻常路”的美邦，是如何走向衰落的？
红极一时的国民品牌
谈起美特斯邦威这个品牌，相信很多80后都有一肚子的回忆。当时很多人并不知道，这个有着洋名的品牌其实是彻头彻尾的国产货。
1995年，裁缝出身的周成建在温州开出了第一家美邦专卖店。品牌创立之初，美邦靠“虚拟经营”模式实现快速扩张，短短几年间就成为国内知名度最高的休闲服饰品牌。
虚拟经营模式，即“生产外包，直营与加盟相结合”，公司将生产和主要销售渠道外包，自己只掌控产品设计、品牌运营和少数直营渠道。这种轻资产的运营模式，使得美邦能够以较少的资本撬动加盟商大量的人力、物力和财力资源。在服装行业“渠道为王”的时代，虚拟经营模式使得美邦门店数量和销售额迅速增长，在服装市场站稳了脚跟。
品牌营销，是美邦的另一大优势。成立之初，美邦即将目标消费群体定位在18~25岁的青年，并将“美特斯邦威，不走寻常路”作为品牌口号。为了提升品牌在年轻人中的影响力，美邦曾签约花儿乐队、郭富城、周杰伦、张韶涵、潘玮柏等一线明星，打造了“年轻活力、流行时尚”的品牌形象。
2000年~2005年是美邦高速发展的时期。那些年，H&M、ZARA还未进入中国，优衣库也没成气候，对学生群体而言，美特斯邦威就是时尚、潮流的代名词，穿美邦的衣服是一件很“有面儿”的事。
2001年，美邦门店数量达到429家，销售额达到8.7亿元，2005年门店扩张至1262家，销售额增至9.17亿元。2007年，美邦在国内休闲服饰零售业的市场占有率达0.95%，在国内主要的12大休闲服品牌中位居首位。
2008年，美邦服饰在深交所上市，年底市值攀升至185亿元，成为A股服装板块市值最高的公司。2011年是美邦发展历程中的巅峰之年，年底门店数量高达4164家，全年公司营收将近100亿元，净利润12亿元，双双创下新高。
美邦做错了什么？
但在美邦的高速发展中，危机早已潜藏。从2012年起，美邦的营收、净利润一路下滑，至今也没达到2011年的水平。而净利率早在2008年就已经见顶，并在2011年反弹后加速下跌，从2011年的13.8%下滑至2014年的2.1%。
2015年~2017年是美邦最艰难的三年。2015年，公司首次亏损4.3亿，经营性现金流为负值。2016年，美邦靠转让旗下资产扭亏，避免了被*ST的命运。2017年，美邦再度亏损3亿，净资产收益率在A股服装板块42家公司中排名倒数第一。曾经的服装业老大，已彻底沦为“差等生”。
美邦的遭遇，首先是因为行业大环境发生了剧变。
2008~2012年，受宏观经济影响，消费市场持续低迷；而供给端则空前拥挤：一方面ZARA、H&M、优衣库等快时尚洋品牌凭借产品品质、供应链和渠道优势快速攻城略地，另一方面电商崛起势头正猛，给线下门店造成巨大冲击。国内服装行业爆发库存危机，盈利能力承压。
2012年，是服装企业最艰难的一年。美邦遭遇上市以来首次业绩下滑，净利润同比减少近30%。其他品牌也难逃厄运：浪莎股份净利润暴跌七成，红豆股份、森马服饰净利润分别下跌45%、38%。
不过，美邦业绩的持续下跌不能全部归咎于外部环境。毕竟同样的市场环境下，森马、太平鸟的业绩不仅没有“一蹶不振”，反而走出一条上升曲线。那么，美邦究竟做错了什么？
首先，产品本身出了问题，衣服卖不动了。
通常，当行业市场竞争加剧，企业往往采取两种战略来应对：要么采取成本领先战略，薄利多销；要么采取差异化战略，提高产品质量或专注于某一细分领域以提高利润率，比如森马就坚定地锁定童装市场而成为服装行业稳固的龙头。
美邦在这两个方向上都做了尝试，一方面提升产品性价比，另一方面针对特定消费人群推出独立的新品牌，由单品牌战略向多品牌战略转变：继2008年针对都市消费人群推出高端品牌ME&CITY后，2011年又推出定位于都市时尚的品牌TAGLINE，以及两个童装品牌：米喜迪和Moomoo。
但这两条并的行路线都不得其法，休闲服装无论从时尚度和性价比上都难以和优衣库、H&M等洋品牌抗衡，而高端产品的设计和质感，又难以打动白领群体；童装市场则早已寡头林立，立足空间很小。
于是，美邦的衣服越来越难卖了。公司营业收入在2012年首次下滑后，2013、2014年再度下滑17%、16%。存货周转率也从2006年的一年6次/年，降至2015年的2.1次/年。
其次，费用不断攀升，进一步挤压了利润空间。
当行业竞争加剧，公司向市场要效益变得困难，这时就需要向管理要效益：控制成本、减少费用，但在这方面，美邦做得也不够好。
美邦营业成本占营业收入的比例始终控制在55%左右，变化不大。但费用支出却在不断上涨，占比最高的销售费用涨幅尤其大：2008年到2018年，美邦销售费用占营业收入比例从21%增加至40%，几乎翻了一倍。
究其原因，一方面店铺扩张导致租金费用大幅攀升。2012年，美邦店铺总数达到了峰值的5220家。2013年，美邦开始以“一城一文化、一店一故事”的理念在成都、厦门、广州、杭州等城市推出多家新概念体验店，店铺升级导致租金、装修费用大增。
另一方面，美邦的广告支出也很“吓人”。为了打造“年轻活力、流行时尚”的品牌形象，美邦在广告营销上一向很舍得砸钱。不仅重金邀请一线明星代言，还曾在2007年独家冠名选秀节目《加油好男儿》。2011~2013年，由于利润下滑，美邦减少了广告费支出。2014年起，美邦为了推广主品牌和有范APP连续三季冠名《奇葩说》，并和《魔兽世界》等热门游戏IP开展跨界整合营销，广告费再度攀升，2015、2016年，美邦广告支出都超过1亿元。
再次，美邦三次互联网转型失利，不仅没能讨回消费者欢心，反而加重了费用负担。
2010年起，美邦开始大踏步发力电商，在淘宝开旗舰店的同时，推出自己的电商平台“邦购网”。但由于低估了线上平台所需的运营成本，欠缺完善的供应链和物流体系，上线一年后，邦购网便因持续亏损被剥离上市公司体系。
2013年，美邦收回邦购网的电商业务，发力线上线下融合的O2O战略，计划三年内开出千家O2O体验店，但也以失败告终。
2015年，美邦有又面向90后的时尚搭配体验平台“有范”APP，杀入移动互联网市场。但遗憾的是，“有范”APP同样陷入了“雷声大雨点小”的尴尬。2017年8月，有范APP停止运营。
天风证券分析认为，美邦三次转型失败的核心原因在于，美邦将焦点放在了提升消费体验上，但忽略了产品和品牌本身的升级和改革：希望以O2O、APP等新的经营模式吸引更多消费者，而不是用这些渠道收集的大数据探究消费者的需要，为产品端提供更多的决策。
有人调侃美邦和ZARA的差距，ZARA是“顾客需要什么，我们提供什么”，而美邦却是“我认为用户需要什么，我就提供什么”。
三次互联网转型，不仅没能帮助美邦赢回市场，反而加重了其费用负担。除了《奇葩说》的冠名费，网站和APP开发费用也是一笔不小的开支。美邦财报显示，2015年，自有电商平台开发和移动APP研发支出合计1.15亿元，受此影响，当年管理费用增加41.91%。
重新回归主业
2016年以来，饱尝转型苦果的美邦开始重新回归主业，推动品牌、产品、渠道、零售升级。
品牌方面，美邦开始挖掘年轻消费群体的细分需求，打造多元化品牌与风格矩阵。形成Metersbonwe、ME&CITY、Moomoo、ME&CITYKIDS、祺五大品牌，并将主品牌Metersbonwe由单一休闲风格裂变为五大风格：MTEE街头潮趣、ASELF森系、Novachic都市轻商务、HYSTYL潮流范、NEWear休闲风。
渠道方面，美邦提出以“百城千店”＋购物中心并行发展策略，即首先通过购物中心直营门店，树立形象标准店后，再大规模向加盟渠道推广。同时通过“百城千店”策略下沉到地县级市场，全面覆盖从一线城市到县镇级市场的发展空间。
从业绩来看，转型初见成效。2017年四季度以来，美邦业绩改变了近年来的负增长局面，四季度Metersbonwe主品牌核心市场收入同店增长近10%，ME&CITY、Moomoo和ME&CITYKIDS全年零售收入均实现同比增长。
2018年，美邦营业收入取得双位数增长、利润扭亏为盈。这一年，美邦在继续产品和渠道升级的同时，也开始着力控制费用。业绩快报显示，2018年美邦整体费用率较2017年度下降4.59个百分点。
渠道为王的时代，美邦靠虚拟经营成为休闲服装业的龙头。但用户为王时代，美邦仍在延续过去的思路，在经营模式创新和改善消费体验上投入巨大，却与消费者的需求渐行渐远。如今，重新回归主业的美邦，能否抓住千禧一代的喜好，找回迷失的那些年？
