越干越亏的中国经销商 是时候把生意转出去了(组图)

经销商其实就是厂家的编外团队。

作者|任文青Andy

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我记得很清楚,几年前跟经销商老板交流,常能听到这样的话:

我是跟着某某品牌成长起来的,厂家说怎么干就怎么干!

言语之中都体现出对品牌的信任,以及自己作为厂家“合作伙伴”由衷的自豪。有经销商老板甚至规划好了,将来让孩子继续做好生意,服务好品牌。

最近一两年,尤其是今年以来,很多经销商老板对当年带自己入行、让生意做起来的品牌的态度改变了。

比如此前拜访的一位老板,一直以来,她都把代理的品牌当作全部的事业,市场做得非常好。但后来厂家调整政策,要把她变为仓储配送商。

她的生意立马变天了。她说过去以为自己是品牌的合作伙伴,现在才发现,是自己想多了。

几乎是同时,另一个经销商老板跟我讲,三年疫情能活下来不容易,他最大的收获是,明白了再不能像过去那样依赖一个品牌。风险太大,命运不在自己手里。他开始转变生意思路,花更多精力在扩展的品类和品牌上。

最近走访市场看到的一个案例,经销商月销某品牌的货也就60万,但压的库存已有1000多万。经销商老板将房子抵押出去,各种借贷,苦苦维持。

这是极端的个案,但确实反映了行业的一些现状。

厂商关系一直是复杂的议题,现在变得更加敏感且尖锐。

我辛辛苦苦,起早贪黑,为品牌在区域市场的发展立下了汗马功劳,为什么就挣这点钱?甚至还要亏钱?

很多经销商认为,自己就是被厂家压榨的对象。

但厂家想的是,我给你代理权,给你投费用,帮你建立起团队,当初没有我们品牌你的生意不可能做起来。前几年品牌让你挣了钱,现在多压点货,共渡难关为什么不行?

具体的个案,每一方都有道理可讲。

但站在行业发展的角度来看,厂商关系尖锐,不是哪一方恶意为之,最根本的原因还是整个市场环境的变化。

今年以来一直在市场调研,看到的情况是:零售商在卷,经销商在卷,厂家之间在卷,甚至厂家内部,不同部门之间也在卷。

不止一位品牌高管跟我讲:只要有渠道,能达到一定的销量,工厂能定制产品,规格、包装,包括价格,都可以很灵活。

2024年到现在,很多厂家感叹,真的是已经没有任何增量渠道了,但是增长的目标还在!厂家最头疼的是,如何实现销售增长;经销商最痛苦的是,库存越来越大,资金链越来越紧张。

厂家是一个组织,它是按照惯性往前走。经销商抱怨没有用,最重要的,还是要认清行业本质。

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从源头来讲,经销商其实就是厂家的编外团队。

很多经销商老板以为,自己赚的是商品差价和厂家给的返利。

其实不是!

举个例子,假设10个点的空间,你去掉仓储成本、物流费用、人员工资、资金成本,再去做做推广,综合下来能有2-3个点的利润就不错。

为了赚这点钱,要投入大量资金,要压货完成任务,要配合各种政策,要强颜欢笑,许多经销商老板很直接地说,这个生意“憋屈”“没有尊严”。

但问题是,为什么你还要做?

其实很简单,这跟职场打工人赚点工资,不想干但又不敢辞职不是一样的状态吗?

经销商就是厂家雇佣的编外团队,把货铺到终端。这个事总得有人做,这笔钱总得花,你租仓库、雇佣员工、垫付资金、搞配送,表面上你靠差价赚钱,其实只是挣厂家付给你的一份“工资”而已。

经销商都在说,代理生意赚不到钱,这说得很对。

因为赚钱和挣钱是不同的,赚的是利润,挣的是工资。你是品牌的编外团队,财务上的“利润”,从商业的视角来看,其实是社会付给你的“工资”。

增量时代,也是高“工资”时代,很多经销商老板完成了原始积累,积攒了一定的家底。

但当下,经销商这份工资挣得越来越难。尤其是今年,很多厂家还在追求高增长目标,导致经销商的钱全在货上,还借了一堆的外债。很多经销商,仔细一算根本不挣钱,搞不好最后自己全部身家都搭进去了。

所以很多经销商都在谋出路,讲转型。

但到底什么是转型?

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做线上、跨品类经营、上数字化系统等等,这是很多经销商理解的转型。

但在我看来,这些都不是转型。

前段时间走访一个经销商,年销3-4个亿的老板,市场不好,但品牌指标不减,他们走大分销的模式,缺乏渠道下沉深耕的能力。老板一脸愁容,库存越来越大,没有任何办法!

相反,另外一个经销商,过去几年,他一直深耕渠道,打造推广新品的团队,主动做品牌的取舍和组合,虽然年销只有六七千万,但是利润却是同行的2-3倍。

我讲这两个例子,是想说,很多人以为体量大,就是大商,就有话语权。

根本不是!

体量再大,挣得仍然是厂家给的工资,品牌政策一变,生意也很可能就崩塌。

代理的品牌离开你不行,其他品牌进入当地市场首选跟你合作,跟品牌有相对平等的关系,你可以对不平等条约说不。

只有做到这一点,才是真正的转型。

这里的关键是,你拥有稀缺资源,而这个稀缺资源其实是你的客户。

如果问经销商老板,你的公司是不是以客户为中心,我想大部分都会说是。

但如果换一个问题,经销商你到底在服务谁?很多经销商老板,脑子里第一个冒出的,是他代理的品牌。

服务品牌的思维没错,因为从源头来讲,经销商的存在,就是品牌的需要,经销商就是品牌的编外团队。

那你说服务品牌和服务客户并不冲突!

其实,这涉及一个底层思维的不同,或者说它是一个商业价值观的问题。

服务品牌,你挣的是品牌给你的工资。服务客户,你赚的是市场给你的利润。区别在于,决定给不给你发工资的是品牌,决定你能不能赚到利润的是市场。

市场的好处在于,你的服务更好,你的效率更高,没有谁能替代你,你就能站着把钱赚了。

比如,做区域B2B的大商,通过数字化工具覆盖数千家小店,从经销商进化为本地的供应链平台。服务好、效率高、客户认、有销量,品牌自然主动寻求合作。

过去,经销商不稀缺,品牌稀缺,好产品稀缺。现在,好产品不稀缺,掌握了终端资源,拥有推广能力的经销商稀缺。

“经销商”,是品牌商立场的称呼,是厂家的编外团队。“供应链平台”,是站在终端客户立场的称呼,是一家独立的企业。

成为一家独立的企业,这才是真正的经销商转型。

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但实话实说,真正能够转型成功的经销商不多。其实我建议,一些经销商应该考虑退出的事情!

最近听说一些,做不下去,干脆把生意转给同行的案例,我觉得这些人都是聪明人。

为什么这么说?

生意不好做,到底出路在哪里?经销商老板经常问。

扩品类,扩渠道,做B2B去服务小店,关注新经销的朋友,对这些方向不陌生。

但真正能做到这些的经销商极少。

从市场发展的趋势,行业的规律来看,不需要这么多经销商,绝大多数会消亡。

既然如此,认清形势,主动退出,又有什么不可以呢?

辛苦这么多年,也积攒了一些家底,主动退出,还可以保留革命果实。

依赖某个大品牌的经销商,不断被压库存,各种借贷,全部都在货上。这是千万要警惕的!

过去是增长时代,这种情况难受,经销商还可以活,还可以赚。

现在市场太卷了,如果处于这个状态,搞不好就会崩盘,几十年辛苦,化为乌有,还倒欠很多外债。

未来每个地区都是大商的天下,如果你没有这个实力,也没有什么发展的雄心,把生意转出去,或者主动缩小,逐步退出,这是理智的选择。

当然,主动选择放弃是非常难的,大部分还是想维持。维持的话,千万别把钱都堆在货上,一定要关注现金流,给自己留有回旋的余地。


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