在疫情与社区团购、生鲜电商等新势力的强力冲击下，国内零售行业一片动荡。尤其以家乐福、永辉、大润发为代表的传统零售巨头们这两年的表现堪称暗淡，在2023年“艰难求生”已成为这些巨头们的战略共识。
永辉：数字化转型谋出路
永辉超市近期披露2022年财报，营业收入900.91亿元，同比下降1.07%；净利润亏损27.63亿元，2021年同期亏损39.44亿元。经计算，两年亏损已经累计达67亿元。这相当于永辉超市2017年至2020年累计四年66.55亿元的利润总和。
永辉超市在财报中称，2022年是艰难的一年，大环境以及消费者习惯的转向让零售行业普遍亏损的窘境尚不能扭转。
从永辉标准型的超市门店数量看，永辉在2022年新开Bravo门店36家，关闭Bravo业态门店60家，净增长-24家，超市业态门店总数达1033家——相比于2021年超市业态1057家、2020年的1017家，2022年超市业态门店数量首次出现了下滑。
有业内人士认为，在2020和2021年间，因为疫情的影响让原本在线下购物的消费群体开始从线上和社交平台购物。永辉超市此前给出2021年亏损的原因之一是，全行业受线上业务特别是社区团购等新兴业务的冲击，公司收入和毛利率下滑明显。
换言之，新的购物平台和形式把许多原本属于永辉线下的消费者抢走了。另一方面，永辉超市，最初成在恰逢时宜的创新；如今增长乏力，败在不合时宜的创新。
早期的永辉超市，不仅生鲜，售卖的全品类都主打性价比的优势。永辉甚至用生鲜赔本来招揽顾客，通过“少量+高频+低毛利”的生鲜带动“大量+低频+高毛利”的其他商品的消费。
但从2018年开始，以阿里的盒马鲜生为代表，各路互联网生鲜开始快速扩张，永辉的业务规模就轮番受到了冲击。
有着互联网资本支持的生鲜电商们，在营销拓店、引流提成和订单补贴上疯狂烧钱，就让永辉“吃不消”。
而彼时永辉的多元业态布局策略也浮出水面——先是猛开主打“零售+餐饮+线上”的体验式消费的高级餐饮“超级物种”店；而后不断地试水“到家”业务，相继推出永辉买菜APP和永辉mini，定位“小业态社区生鲜店”；另外，学着外资沃尔玛和costco的仓储会员店做仓储店的业务。
但结局是mini超市和超级物种店在这几年接连关店，永辉超市遭受净利润大幅亏损。
直到2021年，永辉超市提出了围绕“科技永辉”战略打造以生鲜为基础，以客户为中心的全渠道数字化零售平台。这标志着永辉多业态布局战略告一段落，开始专注主营业态大卖场的升级转型。
截至 2022 年年底，永辉规模化投入的包括数据中台在内的基础设施已基本搭建完成。同时，自研 YHDOS（全链路零售数字化系统）已成为全渠道发展战略、数字化能力建设的系统基石，2022 年年内已完成全国门店覆盖。
在5月15日的活动中，永辉超市在回复投资者关于2023年扭亏为盈的信心来自哪里时表示，是由于“数字化能力的提升以及供应链的优化。”
永辉超市第一季度财报显示，报告期内永辉实现营业收入达 238.02 亿元，环比 2022 年第四季度增长 24.07%；归母净利润达 7.04 亿元，同比增长 40.24%。
永辉超市CEO李松峰表示，“2023年线上的发展质量应该比2022年要好，我们在12个城市进行了高标准大仓的布局。随着我们积极推进整体数字化的变革，门店后场面积的利用率会更高效，无效库存会更少。”
海通证券也在研报中提及，预计随着YHDOS系统全面上线和数字化供应链持续强化，永辉超市从2023年开始有望迎来降本提效的经营拐点。
同时，2022年，永辉超市线上业务营收159.36亿元，占比17.69%，同比增长21.37%。其线上业务取得一定的进展。同时，随着每日优鲜关闭，生鲜电商平台调整频频发生，对传统商超而言，或许是一个利好。
大润发：试水新业态
5月16日，大润发母公司高鑫零售发布截至3月31日的2023财年业绩报告。2023财年，高鑫零售实现营业收入836.62 亿元，同比下滑5.1%，营业利润11.77亿元，同比增长6438.9%。相较上一财年，高鑫零售扭亏为盈，实现净利润7800万元。
但扭亏为盈的背后却是，相比于2022财年，大卖场减少了4家、中型超市增加了3家、小型超市减少了19家。而其员工去年同期还有122010名，截至今年3月31日减少至107785名员工，减员14225人。
这份不及预期的财报披露后，高鑫零售股价大跌。5月17日、18日收盘时，高鑫零售股价分别下跌22.69%、11.97%。
对于高鑫零售的2023财年业绩，北京国际商贸中心研究基地首席专家赖阳5月18日向红星资本局表示，通过关店、裁员来实现盈利，不可持续。
亦有声音认为，从财报业绩结果来看，在门店同比减少20家的情况下，营收仅同比下滑5.1%，说明“关闭更多的大润发止损，优化新增一些新业态，收获更好的业绩表现，成为高鑫零售当下的经营基调。”
据红星资本局的报道称，近几年高鑫零售在着力打造新店型，包括开中润发，定位大润发的低门槛延伸；做小润发，主打社区生鲜；打造会员店，今年4月底其全国首家会员店于扬州开业。
但财报显示，小润发这一商业模式尚未成熟。报告期内，小润发新增门店21家，关闭门店40家，同时，小润发门店仅在华东、华中市场布局，尚未走向其他区域。
事实上，这几年包括大润发、永辉、沃尔玛都在进行新店型的探索，尝试更贴近年轻消费者的社区零售门店，试图用大商超精品化、离消费者更近的线下业态，来找到新的增长曲线。
毕竟，在疫情影响之下，叠加直播电商、社区团购等新型业态的崛起，超市大卖场的业绩持续承压。伴随消费人群、消费场景的愈加切分，近场的便利店业态以及更加细分品类的生鲜水果店、零食量贩店等不断崛起，均在蚕食商超大卖场的市场份额。
有业内人士分析认为，虽然前几年电商以“物流＋移动网络”的基础设施重塑零售业，突破空间地理的位置限定，将大卖场解决的需求以更低的成本、更高的效率实现。但这种模式决定了大卖场即使进行线上化转型，不过是以补足短板的能力，和原生电商比流量、比货架深度，结果也显而易见。
而精品店、会员店等新零售业态，则是强调围绕实体零售的长板能力继续升级，扬长板而不是补短板。尤其近年来，会员店赛道热度不断提升。自国外会员店品牌Costco火爆进入中国市场后，沃尔玛旗下的山姆会员店也提升了开店速度。
2022年成为山姆在中国25年来新开门店数量最多的一年。财报数据中，山姆会员店业态的强势表现，带动沃尔玛中国区域业绩回升。
仓储会员店让大卖场重新打开盈利新局面，永辉超市、大润发、盒马等新老玩家也纷纷入局。
但对大润发而言，新业态也有新挑战。与大卖场业态相比，会员店胜在品质更优，人群定位更加精准。而也有业内观点指出，能否在更小的用户群里中，保持营收增长、找到盈利空间，依旧是会员商超未来所需要解决的问题。
一方面，精品店、会员店需要调整原有供应链，整个运营策略也与大卖场模式不同，另一方面，在会员店林立、巨头已有的当下，想杀出重围，对大润发而言也是极大考验。
家乐福中国：断臂能否求生？
相比较前两家巨头，家乐福中国的日子更难过——在广州因拖欠租金被勒令撤场，在上海关停首家会员店，而近一年时间家乐福已关店多达91家。
财报数据显示，在苏宁易购接盘家乐福中国后的2019年至2022年，家乐福中国的净亏损分别为3.04亿元、7.95亿元、33.37亿元、28.32亿元，四年间累计亏损72.68亿元。
回顾过去，家乐福中国并非没有过“高光时刻”。作为最早将“大卖场”概念引入中国的零售商，2010年，家乐福达到了巅峰时期，在中国开出210家大型综合超市以及24家便利店，覆盖全国22个省份以及51个大中型城市，被外界誉为“中国最牛超市”。
然而，家乐福中国的零售神话并没能维持太久。一方面，大润发、永辉超市等本土零售品牌逐渐崛起，家乐福早年积累的优势逐渐丧失；另一方面，电商平台开始兴起，并以星火燎原之势蔓延开来，挤占了传统大卖场的生存空间。
进入2023年，家乐福中国继续挣扎在亏损泥潭里。今年一季度，家乐福中国的营业收入同比暴跌66%，业绩亏损叠加此前的集中退卡、门店关闭等重重危机，家乐福中国再一次来到了新的抉择点。
家乐福中国业务面临极大的危机和挑战，相关资产处置、战略合作伙伴引进等运营计划受此影响几近停滞，品牌好感度和美誉度受到重创，消费者信任度、满意度以及口碑断崖式下滑。
为了应对危机，家乐福中国确定了必须“瘦身、求变”的未来发展基调：对于亏损区域必须坚定地关店和退出，同时降低各项运营成本投入；保留门店缩小经营面积，加大与电器业态的融合，加快社区生活业态的招商；各地区经营必须发挥自主能动性，实施多元化的供应链合作模式，从而提高资金周转效率。
财报数据显示，过去一年，家乐福中国关闭门店58家，全年无新开门店，截至2022年12月31日，家乐福在中国拥有门店147家。在关店的基础上，家乐福提出要转型成“社区品质生活中心2.0”的新业态，在3月底重启第一批新店。
据《中国商界》报道称，这样的举措目前似乎尚未见到成效：如刚刚重新开业的北京双井店，改造手段非常简单粗暴：就是把原本两层经营的家乐福大卖场，割掉一整层给苏宁做电器卖场，并单独划出区域给苏宁旗下自有品牌商品“苏宁宜品”入驻。但双井店自重新开业至今，货品不足的现象依然非常明显。
另外，最近还有个别家乐福大卖场出现了因拖欠物业租金而被物业方强制关停的消息。从现在的情况看，家乐福中国的资金危机短期内依然存在。
而另一方面，家乐福希望通过构建会员店实现“第二曲线”的梦想也越来越飘渺。
2021年，时任家乐福中国CEO田睿曾立下目标，未来3年内将拓展100家付费制会员店至全国北上广深等一线城市及更多新一线城市。与此同时，他表示上海3年后，消费者开车15分钟就会路过一个家乐福会员店。
但如今看来，家乐福会员店的“百店计划”如今可能很难实现了。除了上海的四家会员店关掉两家外，有消息称主导会员制项目的家乐福中国前CEO田睿也调回了苏宁总部工作。
而有业内人士分析，“自由品牌占比过低，产品力不足”、“供应链掌控力较弱”以及“改造大卖场导致会员店模型局限”等一系列突出问题都成为家乐福无法玩转会员店，甚至都无法像山姆、开市客等优秀同行“抄作业”。
