任正非说：芯片问题，光砸钱不行，要砸数学家、砸物理学家，也就是中国要想提高竞争力，靠钱不行，得靠人才。
因此，华为非常舍得给人才发钱，甚至可以说华为对于“华为人”，属于典型地过度支付：在人才市场本来可以一个月2万薪酬雇佣的人才，华为硬要支付3万或4万给员工。
而现在看来，华为的高薪给“华为人”带来了希望与尊严。华为公司的员工大部分来自小城镇和农村，从一贫如洗、胸怀大志出发，通过努力工作，过上了有尊严和品质的生活。
有专家称：从纯粹雇佣关系来说，这是不理智的、没有必要的，一般的企业肯定不会这么做，但是华为就是这么做了。这也是华为有些资历的专家和主管，很难被别的公司挖角的原因，因为一般公司按市场规律办事，根本付不起这个薪酬。
那么，所谓“过度支付”的华为，工资究竟有多高呢？
01
华为的薪酬有多高
在2013到2015这三年中，华为收入总共增长65%，复合增长率27%。同时，华为的薪酬包总共增长79%，复合增长率34%，人均薪酬增长58%，人均薪酬复合增长率高达26%。
可以说这三年，是华为业务大发展的三年，更是华为员工薪酬大幅度增长的三年，也可以说因为“薪水高”，“华为人”工作卖力，这样华为公司顺势“大涨”。
早在2016年，文杰淘楼发表《晒华为工资单，深圳高房价根本不是事，别瞎操心了》一文刷爆了朋友圈。文章列举了华为高层天文数字般的工资，当年年入500万以上有一千多人，年薪过百万的有一万多人。华为17万员工，年收入平均有80万。
文中指出，华为2015年的工资，薪金，福利、时间单位计划、离职后计划的总开支接近1008亿人民币。加上净利润369亿（绝大部分分红+股票升值给员工），华为花在员工上的钱达1377亿。也就是说，如果按照首付四成计算，2015年，1377亿能买下价值3442亿的房产，深圳2015年全年新房成交才2225.8亿，华为员工收入，足够买下1.5个深圳。
到了2017 年，华为就在日本花重金招聘优秀人才，为本科应届生开出月薪 40 万日元（约人民币 2.4 万元），与本土雇主索尼的人才争夺中获得压倒性优势。
2019 年，华为就表示将从全世界招进 20-30 名天才少年，以此来壮大华为的队伍。在招纳的 8 名博士学历的员工中，年薪达到了 182万-201 万元。
2021年度，华为就拿出614亿元人民币，给“奋斗者们”分红。
02
华为高薪的内在动机
任正非先生也就是这个态度，大致就是：把钱分好，就能把事办好。
有博主说：华为员工的工资一年平均六十万左右，工资高的员工几百万甚至上千万都有，低的也不是很低，都有个二三十万。华为公司拿这么高的工资给员工，因为他是一个高科技企业，也是一个“高效能”制造型的企业。但有多少制造型企业能够给员工的年薪平均发到六十万？华为确实是凤毛麟角。
华为给员工发这么高工资的背后是华为超高盈利，一年依然可以挣几百个亿的净利润。在传统的制造行业当中，高利润是靠什么来平衡？就是靠的薪酬买高效率来平衡。华为能出到六十万的超高平均年薪，就是买员工的“高效率、高度忠诚、高学历、大量经验值”。
对任正非来说，他认为企业要做的就是三高，高工资、高产出、高激励。要给高工资，因为高工资能够留人，如果不是高工资，想留住人才是不可能的，但是高工资的背后一定要带来高绩效，创造高的产出，如果没有这“三高”，华为很难实现这一个高境界的平衡。
而令人惋惜的是，许多企业还在低层次徘徊。什么低层次？工资低、产出低、效率低，企业不赚钱，整个公司怨声载道，这是很多中小微民营企业最大的特点，然后老板不愿意给员工加工资，工资都是固定的，这些是最常见的情况。
最重要的是华为一开始就走的是“顶端平衡”，而大部分企业一开始就丢掉了选择，因此后面“步步惊心”，也很难掉头。
总结起来，华为高薪是要解决如何“以奋斗者为本”的问题，任正非愿意拿钱、拿股权进行分配是一回事，但具体怎么分，分多少，又是一回事。从某种程度上，是后者决定了公司的成败。基本法理讲到待遇原则，一提待遇就想到钱，那是片面的观点，待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。
03
“养廉”“养闲”还是“养才”
华为的高薪是“养廉”“养闲”还是“养才”？
但就在2023年，华为进行了蓝军机制下的“自批判”，蓝军谏言：“过度高薪”养了一群闲人。起因是 1 月 14 日，华为内部论坛“心声社区”就公布了分红数据：2022 年度工会虚拟受限股分红预计为人民币 1.61 元/股，与 2021 年相比较有长足增长。
但是强调“自我批判”的任正非先生却认为：“倡导自批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判过火，就容易造成队伍之间的矛盾。”
那么，华为的高薪，是否就该被“自我批判”呢？
有专家称：
华为高薪从“利处”来看，高薪能改变普通员工的经济现状。同时，高薪也是华为长期有效益发展的结果。通过给员工良好的个人回报，从而转化成推动公司发展的强劲势能。
华为高薪从“弊端”来看，主要体现以下几个方面：规模小、耗人多的业务，经营压力陡增。内部刚性成本，导致客户服务水平下降。越来越强的经营刚性，使华为“只能成功，不能失败”。扭曲的薪酬架构导致了上层板结、基层流失，组织丧失正常新陈代谢的能力。由奢入俭难，部分员工心态的改变导致奋斗精神的丧失。
有人分析说华为高薪的本质是：华为员工真忙，加班常态化，华为是3个人干5个人的活，然后，拿4个人的钱。
但拿这么有争议的超高薪水，是否能“养廉”？
有人称：华为的高薪养出了“富贵气息”，华为公司内部办公、海外员工生活条件改善非常显著，很多海外代表处的食堂几乎是当地中餐的最高水准。也就出现一些内部浪费的问题，内部人情往来多。蓝军认为这些倒不是什么大事，年景好的时候要求大家节衣缩食，客观上来说也是很难做到的。
但蓝军认为，更大的问题在于部分员工的心态和想法改变：
“在公司物质激励非常充分、职级快速通货膨胀的情况下，目前部分高层没有了使命感，部分中层没有了危机感和饥饿感，或多或少地存在有overpay、激励疲劳、攀比等现象，工作上变得懈怠。”
也有专家称：高薪养廉政策虽然没有得到成功，但是高薪养才的策略在华为身上却成功了。
2000年起，华为开始进入国际市场，对当时的电信行业领导者Siemens（德国西门子）、Nokia（芬兰诺基亚）、Lucent（美国朗讯）、Nortel（加拿大北电）、Alcatel（法国阿尔卡特）等形成一定的威胁。
2004年西门子公司董事会上有个针对华为的专题内部分析认为：
“2004年华为研发的人均费用（R＆D Personal Cost）为2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍（这个费用不仅包括薪酬、奖金、福利等，也包括出差、仪器仪表等各项业务性费用）。
华为研发人员年均工作时间（workinghour）约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1360小时（周均35小时，但假日很多），人均投入时间之比为2∶1。依照2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员，13000×6×2×0.8（与西方公司开发效率相比打八折）=124800（人员）。”
也就是，华为相当于具备西方同类公司12.5万开发人员的能力，因此在产品响应速度和客户化特性方面反应较快，研发投入产出比接近大多数西方公司的10倍。
换句话说：华为的高薪是出了大成绩的，也是因为一开始分好钱，办好事的正向循环，华为才能大力出奇迹。
04
结 语
任正非说：“高薪不能养廉，要靠制度养廉”，他表示“高薪也是危机”。
细究起来，高薪在具体执行的时候有两大难题：
第一，给多少薪水才算是“高薪”呢？
第二，欲壑难填是人性的特点，多了还想要更多，这是没有止境的。
所以，企业可以给高薪，但主要还是要有制度、流程来对管理干部和员工进行约束，形成震慑。也就是“高薪简单”，怎么分钱？怎么分钱公平且有激励？怎么分好钱？这才是关键。
参考文献：
《华为的高工资到底伤害了谁？》
《华为内部批判：“过度高薪”养了一群闲人》
《“高薪不能养廉”，任正非：如果员工假积极一辈子，就是真积极》
