我们正在下山。
文丨华商韬略 霍 怡
2022年3月31日，亚洲最大的家乐福旗舰店——北京中关村家乐福倒闭了。
原本那些放着生鲜、冷冻品的货柜，现在空空荡荡，食品饮料全部清仓，挂在店里的红色横幅上，飘荡着几个醒目大字——家乐福期待与您相约未来。
谁也不知道，未来何时会来。
【商超深陷经营泥潭】
从2018年到2022年，家乐福关闭了80家中国门店。
这个速度很惊人，但在整个商超行业的黄昏中，却只是一抹夕阳。
2020年，国内27家商超企业，至少关闭了501家店，第二年，形势更是严峻，曾经的超市之王“华润万家”一年中就关掉了800多家门店，
2022年，行业的“不景气”丝毫不见反弹，无论是家乐福、华联这样的商超巨头，还是曾经名动一时的永辉超市，一律不能幸免。
华联从2020开始闭店148家，这样的数字直到2022年还在增加，中关村家乐福只是冰山一角，从开年截止到今年4月，家乐福已经关闭了4家门店，平均一个月关闭一家...
2021年7月，永辉超市的董秘张经仪发了一条朋友圈，里面有一句话听起来格外凄凉：
我们正在下山。
永辉的确正在下山，2021年披露的一季报，净利润同比下降了98.51%，市场一片哗然之后，选择了用脚投票，永辉的股价开启了漫漫大跌路，辉煌时高达1179亿的市值，一度缩水到不足340亿。
贴上“闭店通知”的商超越来越多，闭店理由很体面，大多是“租约到期”、“布局调整”，但事实往往藏在财报里。
人人乐，曾经与华润万家、新一佳并称“广东超市三巨头”。上市后又拿到了“民营超市第一股”的概念。
但无论是“三巨头”，还是“第一股”，在滑坡的业绩面前，都黯然失色。
在人人乐披露的2021年三季报里，前三季度实现营收39亿元，同比下滑了10.6%，归母净利润为负6.38亿，同比跌幅达到了116.7%。糟糕的是，这已经是人人乐连续7年半扣非净利润为负，合计亏损了26.35亿元，使人人乐数次面临退市危机。
拥有大润发和欧尚的高鑫零售，截止到2021年9月底的半年中净利润就下滑了86%；被苏宁收购后的家乐福2021年上半年亏损了7.7亿；华润万家的销售额继2019年跌破千亿后，2020年进一步缩水到878.28亿，家家悦上半年归属上市公司股东的净利润1.8亿，同比下降36.1%；北京京客隆2021年前三季度公司实现营收86.87亿，同比下跌了6.18%……
超市，是个微利行业。业内顶尖的沃尔玛，毛利率常年在25%，净利率在5%。比起这个最能打的水平，一般超市往往只有10%-15%的毛利率，七扣八扣之后，净利率只剩百分之二三。
传统超市需要靠规模吃饭。在中国，这偏偏又是一个难以实现的局面。
表面上看，中国幅员大，人口多，规模化似有先天条件。但深看一层，商超其实是个“大市场，小公司”的格局，市场前三加起来还占不到10%的份额。
所以走过黄金年代，销售额只要一掉，租金、人工成本只涨不降。在这个时间点上，互联网巨头身携巨量资本，不惜亏损几十甚至上百亿亏损押注社区团购，直接把商超怼到墙角，甚至逼进了泥潭。
【泥潭中的反攻】
泥潭之中，商超企业其实是有挣扎反攻，老字号的企业家们，也并不愿意轻易走下牌桌。
早在2017年，永辉超市就推出过对标盒马鲜生的子品牌“超级物种”，定位于“高端超市+生鲜餐饮+O2O”的混合业态。
无论是在店直接加工堂食模式，还是门店开设力度，处处可以看出永辉和生鲜类品牌较劲儿的野心。
但超级物种并没有设想中的那样“超级”。
原本想模仿盒马“零售+餐饮”的套路，首先就卡在了店铺面积上，和盒马上万平米的大店模式相比，超级物种的面积也就500来平方米左右，分一半给餐饮，零售区就太少，卡在了一个要么货架不多、消费者无处可逛，要么餐厅位置狭窄，堂食者舒适感不佳的尴尬中。
其次，线上线下的矛盾，始终没能得到平衡。
盒马的逻辑是依赖阿里系支付宝等线上流量获客，引导用户线下体验，最终获得购买结果。但超级物种是以线下门店去带动线上销售的经营逻辑，很快就在运营中出现了问题：一阵促销后线上订单量是有了，却得不到用户留存。
一个尴尬的事实是：除了在大促冲单时期，线上销售的比例能达到10%以上，大多数时刻仅有4%-5%。
经营逻辑的误区，导致超级物种从2017年到2019年一路亏损，从一两亿亏到九亿十亿，到了2021年，永辉就对外宣布抛弃超级物种这一品牌，不再将其视为集团核心业务。
这样“形似神不似”的借鉴不在少数，比如永辉、华联、人人乐都有尝试以山姆为代表的会员店模式，但事实上，不少业内人士都表示，并不看好这样仓促上马的会员店。
山姆的会员模式实则是一种筛选机制，它以高昂的会员费将用户群锁定在中高产家庭、有车一族，这样的客户群体大多收入高、消费力强且消费频次高，精准优质的客户是山姆的立店之本。
有了稳定的私域流量，山姆就可以将更多的成本和精力运用到产品上，提供更有保障、质量过关的消费体验，产品好、会员续费率就高，如此形成良性循环，商业模式即可继续。
这些“后起军”没有培养起来与山姆比拼的商品力，既没有在供应链上下功夫、选品能力相较也不突出，这样借鉴的效果自然也会被打了折扣。
对于永辉新创的仓储式超市，收获了不少网友负面评价：“除了把货架改改，其他的真没看出来跟原来有何区别。”
大润发、家乐福则在尝试“关大改小”——关掉大店转而尝试中小超市模式。但这样的转变，同样无法在根本上扭转效益，反而失去了收取商店街租金的盈利点。
在原来的模式中，商超会向供应商收取上架费、陈列费，商品卖出去吃价差、吃返点，卖不出，再退货给供应商，横竖有钱赚。
这些费用使供应商承担增加了近50%的成本，但羊毛出在羊身上，商品同比提价。这样一来，对比线上渠道，线下商品的竞争力不言自明。
泥潭之中，商超尽管努力挣扎，翻身效果却并不显著。如何去适应正在被电商、烧钱、内卷和疫情定义的新商业世界，是商超行业面对的共同课题。
【旧船票能否登上新客船】
对于电商而言，互联网巨头们带来的，是“线上打线下”的降维攻击。
过去，商超上架意味着一张隐形名片——安全和质量的保障。制造厂商的产品如果没有在商超销售，一旦沦为“批发市场走量货”，便很容易遭到对产品影响力的质疑。
为此，就算被商超收取各式费用，制造厂商也愿意打落牙齿和血吞。但现在不同了，电商会给出比线下更低的价格吸引厂商，对于厂商而言，自然会选择更多合作模式、更便宜、面向消费者更广的平台，线上在这一区块已经瓜分了商超消费品的竞争力。
从消费者角度来看，线上购物同样货品齐全，比价更方便，还比商超多了配送到府的服务，线上的优势更明显。“前有狼，后有虎”之下，7-11、罗森这些围绕写字楼、居民社区需求的中小型超市，正在用高便利度，精准分流大卖场的客户。
比起“降维打击”，更令线下商超担心的是，它们的生意，正在被互联网巨头纳入一个更大的商业模式——要么成为前置仓，要么成为流量入口。
线下商超真的没有生命力了吗？这个判断，现在并不好下。
虽然江河日下，但线下零售实体流量依然占据品牌流量的60%，而线下店的人情味与特定体验，仍然是消费者需要的。
线上虽然便利，依然存在着快递的等待时间，因此在便捷性上，也没有达到极致。用餐馆电话订餐的方式，同样是线下店可以作为的地方。
另外，加强选品、快速推进全渠道的布局和探索，达到从采购、供应链到营销等多方面业务协调性，再加上打通线上线下的全域营销，同样可以满足用户更多元化的购物需求。
无论选择打破线上线下的格局，还是坚定地选择与线上对抗，或是沦为电商生意的附庸，岔路虽然若干条，指向却只有一个：
谁能带给消费者更便宜、更优质的产品，体验更好、思虑更全的服务，谁就会是最后的赢家。这一点，过去如此，未来也不会变。
