题图 | 《功夫》剧照
中环半导体的总经理沈浩平在8月中旬一次投资人交流会上讲的两段话，赢得了在座经久不息的掌声：
“第一，经过混改，我们一定要有变化，我希望大家明年能看到一个新中环。
第二，是想对投资人说，我们会变成一家更加友善的公司。什么叫友善，愿意和大家交流，愿意把半导体行业的真实情况告诉大家。这些事在中环以前是国企身份的时候，是不用做的，因为对股价没有影响。”
这段话的背景事件在半导体业内几乎无人不知。
作为一家成立于1958年、从烧煤炭提炼硅晶体开始做起的老半导体国有控股企业，中环股份在62年后正式脱离国资委的怀抱，将其近28%的股权全部转让给自己的“新东家”——TCL科技。
这意味着，一家老牌半导体企业将有望通过注入市场导向的强心剂，大幅改良此前被广泛苛责或诟病的国有体制之弊。
“这次混改，其实在中环的工程师内部也进行了一个800人代表的匿名投票，结果是全票通过。” 让中环半导体副总经理、董事会秘书秦世龙感触很深的是，在旧体制中，即便你很努力，而且取得了很多技术成绩，决策与运营效率完全比不过那些民企，更不用说竞争了。
“在竞争激烈、技术更迭快速的光伏行业，中环以往一个‘拍板’就得翻来覆去七八次，比别人做同一个决策要慢上半年，很容易错失市场机会。”
在中环的2019年年报中，光伏材料收入占其总营收的90%，而其余则由半导体材料所贡献。这家掌握着6英寸及以上大尺寸区熔单晶硅生产技术的中国光伏材料顶级供应商，受益于过去5年里光伏行业里掀起的单晶技术浪潮，与另一位单晶硅供应商隆基股份共同成为光伏业内唯二的两大硅片巨头。
但是，即便掌握着硅材料的关键生产工艺，你永远不能指望一家企业在国有体制下去做冒险且具备前瞻性的投资决策。
沈浩平早在今年年初就曾告诉媒体，比起2014年就快速布局的对手，1969年就开始做单晶的中环，是因为看到单晶在2017年左右取得了市场成功，才“斗胆”去实施单晶硅的大规模量产。因为在国企，虽然技术创新成功率达到30%已经十分了不起，但在管理体系中，是决不允许创新成果失败的，甚至要追责。
他曾感慨：
“这其实是国有企业领导人的悲哀：那就是有人开路，才能去撒开膀子干。”
而当下，全球半导体行业发生巨大变化，中国半导体整个产业链亟需自力更生。因此，如何更快速成长并打开更多的自由市场大门，成为像中环这样的半导体国有控股企业决定从体制入手，寻求根本变革的关键因素。
而TCL，将会成为这场体制改革的最重要推手。
2020年7月，通过竞价，TCL科技确定摘牌收购中环集团100%股权，成为中环集团混改项目最终受让方。
这便意味着，中环未来既有希望通过股东决策转换，让整个企业管理层与经营层真正承担相应的责任，能根据市场变化第一时间做出响应；也能够借助TCL更为灵活的激励机制和平台资源，让半导体研发人员得到与自己付出相等的回报。
据做了30多年半导体的沈浩平回忆，1978年时开始做区熔单晶时连设备都是异常简陋的，而且是1尺寸的小硅片，但那时候老一辈工程师的确是靠情怀和严肃的科学态度，让中国在很长时间都紧跟在世界最发达国家的后面，距离不远。
“我们做半导体的历史远比韩国早，跟日本几乎同步，那时国家拿出财政仅有的钱来做半导体，大家勤奋苦干。但是30年后，我们却跟世界最先进水平越拉越远。而我早在2016年就总结下来发现，突然发现资本并不少，投入不可谓不及时，员工们不能说不努力，但就是被美国和日本甩在后面。
我们的体制，限制了中国半导体的发展。我们闭门造车的方式，是不可能获得技术交流的，是不可能走向全球的。
都说TCL要赋啥能给中环半导体，我觉得根本上，是要‘赋体制的能’。”
半导体产业需要打群架
早在两年前，TCL创始人、董事长李东生就有了要收购中环的意图。
虽然乍看之下，中环的光伏与半导体材料与TCL的主营业务没有太大关系。但TCL在2018年内部准备推进新一轮架构重组时，就已经为未来3~5年深入半导体产业链布局做了一系列规划。
自此，重组后的TCL拥有了两大产品业务板块：一个是我们熟知的生产销售家电等智能终端产品的TCL实业控股，也是TCL的发家业务；另一个则是沿着消费产品往中上游延伸的面板生产制造等2B业务，主要聚焦在高科技、重资产、长周期的战略新兴产业。
而中环，则是TCL科技在半导体产业链上纵深布局新增长引擎的第一步。
TCL的“双子”架构；制图：宇多田
TCL创始人、董事长李东生告诉虎嗅，如果想理解TCL收购中环的意图，需要先了解TCL实业与TCL科技两大产业板块的管理差异：
“像彩电等智能终端业务，技术创新快，市场响应快，生产效率要快，凡事都要快；而包括华星光电的面板制造等中上游业务，大投入、长周期、高科技含量高，所以对战略管理能力要求很高，你必须看清三五年后的情况，否则投资决策做不来。
此外，它要求资源持续输入能力也要强，如果决定往这里面做了，就得像打仗一样，打到中间如果发现弹药不够了，也是相当危险的事情。”
李东生承认，在没有进行内部重组前，TCL管理层将这两个业务合在一个大集团里管，管理起来非常不容易。“机制不一样，业务知识体系不一样，管理方式不一样，效率肯定不高”。
但正是在两个大业务不断磨合的过程里，TCL积累了半导体显示面板制造行业的管理经验和产业链垂直一体化的资源配置能力，认清了产业特性，也搞清楚了半导体的业务逻辑。
而做半导体器件起家的中环，显然具备相同的管理逻辑。有意思的是，TCL参与混改的调查小组在搜集中环供应商清单时发现，华星光电与中环的设备和材料供应商很大一部分都是重合的。
这意味着，两边的技术和供应链管理等诸多能力也有机会在彼此的产线和实验室里流转、共享。
“华星光电10年发展历程，也是中国半导体显示产业高速成长、全球崛起的10年，2018年中国大陆面板产能首次超过韩国和台湾，并会在未来2年超过70%。而大尺寸液晶面板开始收官之战。本轮产业低谷挤压很多二线品牌退出市场，两强格局愈加明显。”
参与中环混改的TCL科技执行董事、副总裁、参谋长廖骞认为，由于半导体显示投资至爬坡达产需3年周期，未来三年供给侧的产能格局已经非常明确。龙头企业在继续提升竞争优势的同时，必须发展下一代显示技术。
“正如10年前AMOLED还不是小尺寸半导体显示的主流技术，我们必须也要布局未来5~10年的主流显示技术，并用3至5年时间形成工业化规模生产能力。
这时我们该考虑的是，下一步延续动作应该做哪些预备动作，有没有机会利用这轮经济和产业低谷期，提升现有显示产业竞争优势，领跑下一代显示产业技术，并开辟一个高成长、高壁垒且资源能力相关性强的战略赛道？”
因此，除通过横向扩张强化大尺寸显示龙头地位，TCL基于目前形势，做了两个关键性选择：
投资布局上游的新型显示材料领域。
譬如，一块液晶面板需要玻璃、偏光片、光阻等器件，虽然中国目前的面板材料的国产化率可以高达60%~70%，但扣除外资控股部分，中国本土产业链占比不高，设备国产化率则更低，因此仍有国产替代的持续机会。
但作为国内面板两大龙头企业之一，廖骞认为通过并购在现有液晶显示产业向上游一体化并非优选，更帮助中国产业链成长，培育更有竞争力的供应链。
“我们从2014年就一直在投资和研发半导体上游技术，还孵化了很多中上游的产业链企业，我们往中上游要价值的步伐从来没有停下来。”他向虎嗅指出。
除了范围并购，还应该重视能力并购。
所谓范围并购，就是通过扩大规模，紧密围绕上下游，进一步放大现有产业优势。但廖骞特别指出，横向扩张虽然是必要的，但是纵向来看，短期并不适合进入现有成熟的供应商领域。
“光伏也好，半导体硅片也好，包括液晶面板，有很多制程工艺类似的，这些都可以被称为泛集成电路工艺，很多设备工艺有很大相似性，只是精度要求有量级差异。
因此，我们要找产业发展规律和业务管理逻辑相似的高潜企业，把TCL在现有产业上形成的能力和资源禀赋输出给他们，再通过新的赛道拓展，增强我们的大产业平台能力。这些行业在某方面对我们是全新的，通过并购获取这个产业的基本能力、并赋能反哺壮大产业基础，这叫能力型并购。”
譬如在光伏材料市场，中环正在遭遇竞争对手数次发起的单晶硅价格战。而“如何通过规模、技术和管理实现极致成本”，是TCL和中环面对的共同问题。
他指出，实现极致成本，不单是狭义上的管理和经营降本，譬如“让供应商便宜10%”这种局部降本。而是考虑全成本——从创新到投入，再到怎么把投入落实到有效时点。
举个例子，喷墨打印OLED是华星在下一代显示技术上最重要的布局之一，他们在6月就战略投资了掌握先进印刷式OLED专利的日本企业JOLED。但是，摆在TCL 面前有两种时机和路径选择——
到底是投资80亿元、用2年自建中试线，之后再用2~3年上量产线体；还是以战略投资和联合研发的方式整合行业技术资源，尽快启动量产线体？
TCL内部将这类战略选择的方法论称为“方向、时机、路径、资源”。技术研发要有攻坚克难的长远打算，但一旦方向认准了，把握最佳的商业化节奏、寻求更有效率的实施路径，同样是需要权衡的战略问题。
另一个半导体企业需要掌握的重要技能，则是“产业链影响力”。也就是说，龙头企业需要通过对产业生态的把握，运用布局和认知主动应对充满不确定性的商业环境。
以半导体显示产业为例，一家全球领先厂商今年做了一件非常有意思的事情：在今年4月全球疫情蔓延的开端，不断增加大尺寸屏幕库存。
“3月底大部分品牌厂家宣布大幅削减第二季度订单，4月份是欧洲和美国疫情爆发高峰期，但有厂家却在加速囤屏，这在过往数年多次出现。以55寸为例，4月的单价不超过100美元，7月价格反转至今涨幅超20%，1500万块屏就是3亿美元，而且积极支持了Q3市场复苏后面板短缺格局下的出货保障。这样的竞争策略，是建立在产业链生态的重大影响和认知能力上的。”
不锻炼的人永远不知道肌肉长在哪儿。面板产业经常用这句话来形容“能力并购”对双方的重要性——不断做这个事情，才会让双方能力互补的同时有持续提升，这是非常关键的。
“这个行业，不是直接并购一个上游，拉通价值链；或直接收购一个下游，把订单锁定。在当前的全球格局下，中国的光伏和半导体发展都需要抱团、打群架，事儿都自己干了，就没帮手了。”
迎接自由竞争时代
正如廖骞所说，TCL推崇工程商人的思维，要能够把技术、产品、市场、经营和产业运营的能力结合，创造最大的商业价值。“TCL最终也必然需要让光伏与半导体业务在商业上实现成功，或早或晚”。
过往，外界也曾质疑TCL蹭“战略新兴产业”的概念，去捕捉一些技术和产业风口。但是，何谓“战略新兴产业”呢？
简言之，就是既是国家大势，也是全球新一轮技术变革必然会发生的产业。而当下，半导体和光伏似乎都符合这一特性。
两年前，TCL战略投资部就成立了一个新赛道投资团队，对半导体材料、半导体后道设备及新能源产业链做了一系列深入研究。而他们发现，在光伏市场，如果说以前这个产业在国内被叫做“类公用基础设施”，随着平价上网时代来临，现在就是真正要迈入“市场竞争”的前奏阶段了。
与当下美国等国家对中国发起的半导体制裁极为相似，2012年，受欧债危机影响，欧洲国家纷纷下调光伏补贴额度，同时还针对中国光伏产品发起“双反”调查。
因此，光伏出口额从2011年的 358 亿美元暴跌至 2013年的123亿美元。由于当时国内光伏企业严重依赖出口，因此整个产业迅速进入萧条期，甚至于尚德等当时的行业龙头纷纷倒下。
最终挺身而出的仍然是政府。为挽救光伏产业，2013年，国内相继出台《关于发挥价格杠杆作用促进光伏产业健康发展的通知》等政策，强行让当时的光伏上网电价远高于同期的燃煤平均电价。
后来，国内光伏产业便进入了长达的5年政策利好期，而适时布局了光伏硅片的中环也进入了高速发展期，光伏收入连续三年占高达总营收90%以上。
但转折点还是来了。《2018中国市场光伏发电有关事项的通知》里关于“减少电价补贴，鼓励光伏发电平价上网”的决定，某种程度上宣告了“光伏补贴时代”的落幕，“平价上网”时代正式开启。
“以前一度电60块钱，降30%，需求侧没有弹性，因为仍远没有经济性。各国政府通过补贴帮助产业加速技术进步和规模降本，快速逼近真实经济成本，这里所有的变量和供需关系被补贴屏蔽了。”
廖骞将这个行业以前的发展形式称作“类公共基础设施行业”，技术进步带来的所有福利回归社会，再用税收形成财政收入继续补贴行业降本，形成循环。但现在不是，或开始不全是了。
“一旦跨过平价上网的临界值，光伏发电渗透率有望快速提升。长期看，产业通过技术进步、规模效应和管理提升带来的每一分钱成本降低，有一部分将留存增厚产业的总体利润池。因此，这个行业未来20年都蕴藏着巨大的机会。”
他提醒我们不要用过去中国光伏产业发展十几年，有多少龙头倒下为例，简单推导整个行业的未来发展态势。毕竟“产业发展的底层规律，发生了变化”。
“选择在当下切入光伏行业，是我们相信光伏度电成本已降低至临界值，行业属性从过去10年的类公用基础设施转向市场化竞争，需求的价格弹性回归。光伏竞争的核心要素将收敛到技术驱动、管理驱动、规模驱动；因此，技术迭代管理能力、全球本土化能力、构建产业链生态能力成为竞争成功的关键要素。“廖骞说道。
此外，把工厂开到世界各地，并在若干个国家创造了电视销量纪录的TCL也意识到，只有大市场才能换来大组合。
2013年欧洲双反后，光伏很大一块市场主要集中在中国，而市场受单一政策影响，组合其实是唯一的。而近年来美国、欧洲、印度加速增长，南美、中亚和中东欧也都开始发展光伏发电，这让中国光伏企业在走出去方面，有了更大的机会。
“大市场就是这样的，你要做趋势化深入，就要在全球化里面走。之前TCL毅然选择在越南、印度、波兰加速扩产，提前做准备，应对全球产业重构，在时机上目前看是正确的。
而光伏是一样的，要改变中国制造全球销售的传统全球化策略，必须在当地搭建制造体系，适当培育当地供应链，就能为当地提供服务。未来光伏在海外发展，不管是分布式电站，还是居民屋顶，还是工业屋顶，甚至是地面电站，都要与我们的未来扩张策略一起走出去。”
2019年，世界能源巨头道达尔将其控股的太阳能公司SunPower在美国和加拿大之外的全球太阳能电池与组件业务注册为MAXEON，而中环股份在认购 MAXEON 28%的增发股本后，成为其第二大股东，正式进军全球市场。
“我们和道达尔对光伏行业本质的看法是一致的。光伏一定是一个全球化的行业，但也具有能源行业的所有属性——地域化，国别化。所以我们不能设想美国的石油向中国出口90%，或者是法国石油向中国有70%以上份额，会让所有人觉得不安全。” 中环半导体总经理沈浩平认为，“安全感”在光伏行业也一样，所以要通过更多样化的形式走出去。
“站在外国人角度，我们不能设想一种中国制造的光伏就能占有全球90%以上的市场。所以需要思考的是，中国制造如何超越地域、超越政治、超越种族、超越文化，而TCL在全球各地建厂并成功本地化后，可以按照他们趟过的路去做更好的中国制造。”
行走无人区
愿景总是好的，而强壮中国半导体产业也是大势所趋。但每一个愿景背后做出的决策，李东生承认，往往只有7成把握。
“作为企业家，我们经常面对这样的决策，就是‘这个仗该不该打’？其实在大多数情况下，你决定打不打这个仗的时候，在战略上如果这个仗应该打，那么有7成把握你就得打！在商战中的决策，并不完全是理性的，不完全是能够用数据计算推理出来的。
所以，做企业并购，或者是我们内部选拔企业领导人开展新业务，组建新的业务团队，我最关注一点，就是你的组织能力、团队能力。特别是领导能力，它往往是决定一个项目的成败。”
廖骞向虎嗅透露，从2014年开始，TCL就在自主研发市场上完全没有的，或者还没商业化成功的显示新材料。这种研发就不可避免要深入到精细电子材料领域，既然把全球行业领先作为愿景，公司很早就不得不趟进无人区。
“过去数年，TCL华星的研发投入占收入的比例一直在不断提高，特别是在2020年上半年，全球经济和半导体显示产业都遭受重大影响时，TCL在半导体显示产业的研发投入却同比增长了28%，其中相当大比例是投入在喷墨打印OLED、Microled等下一代显示领域，尤其是器件结构、材料容器、设备工艺。”
业内都很清楚，材料是促进显示半导体器件变革创新的核心要素，你不做它，就不能引领它。
“为什么我们大投入做AMOLED，纵观过去15年，三星深度参与并牵头培育了整个蒸镀式OLED产业链上游工艺、材料、设备，通过参股性投资、战略技术合作等方式，才造就了目前其在小尺寸蒸镀OLED极强的竞争优势，和持续的商业回报。
我们下一代显示屏也将要进入无人区，虽然有很多的方法论，但连三星也没有做好，所以我们没有办法借鉴。”
此外更大的问题是，中国与国外的材料生产实力差距非常大。但凡前十年、二十年，韩国和日本企业走过的路都有一个非常明显的特点，就是他们上游有非常优秀的综合材料公司，而中国目前没有。这也是企业家们为何已经意识到“培养中国产业整体实力到底有多重要”。
换言之，我们现在总是强调“高端制造很重要”，但驱动高端制造创新的东西，不完全在制造本身，还在于是否能够建立一个强大的上游。
从光伏硅材料产业来看，沈浩平从一位严谨的工程师角度，也给出了慎重的发展判断——
“从十几年前主导市场的多晶硅，到单晶成为主流，再到硅片制造、电子生产、组件制造工艺，我们每时每刻都需要警惕技术节点的迅速变化。而历史告诉我们，光伏产业从2004年全球开始的‘拥硅为王’再到中国市场的崛起，以及4个光伏产业中国首富的倒下，无一不充满技术迭代的可怕和产业迭代的风险。
而如今的国际形势，除了可能会催生出两大独立发展的科技体系，也在警告我们：中国科技界的产业能力和技术能力在逐步能与全球同行业比肩的时候，我们将没有灯塔、没有参照物，我们面对的确实是黑暗的赛道。”
因此，如果想真正成为一家全球领先的科技企业，他认为需要具备三项能力：
穿越灯塔的能力，穿越周期的能力，穿越国界的能力。
廖骞记得几年前时TCL开始做国际化路演时，外国投资人都不太理他们。因为后者的逻辑是：买高科技，应该买美国和欧洲公司，凭什么买中国公司；在中国，就应该买茅台等中国本土有竞争力的东西。“科技是全球竞争，中国企业没有机会。这是他们的普遍观点。”
“但在2019年，一些长线的外资投资人来中国重新研究面板产业，之前的漠视已经开始缓解。”
因此，实业家需要有底线思维。李东生认为，当迈入无人区的时候，没有什么方向是绝对正确的。但是你必须得走，干起来之后，坚定不移往下走。路径可以找，资源可以找，没有这个精神干不出来。
“我们现在没有这个能力解决国家缺芯的情况，只能说贡献一点力量。中环虽然半导体材料的占比不大，但他们做半导体硅片材料的历史很长。但是中国半导体材料绝大多数还是依靠进口，这是现状。” 李东生非常坦诚，解决缺芯问题不可能一蹴而就。
“在半导体材料领域，12寸硅片几乎是国外生产商垄断。而最大的难点就是人和设备，设备附着工艺，他不卖你，你没有招，中国在材料领域要走的路还很长。
所以半导体硅片材料，一定是中国集成电路发展必须要解决的核心短板问题之一。而我们也期待，中环等国有科技企业在完成艰难改制后，希望也能乘风破浪，为材料垄断现状找到一个突破口。”
