第一家被中国人收购的日本上市公司，破产了。它叫Renown，表面上只不过是受新冠疫情冲击的实体业中的普通一员，但各方分析都把矛头隐隐约约指向了收购它的中国公司山东如意集团，甚至前些年NHK还以此拍了个耐人寻味的纪录片，讲出了许多不为外人所知的商业秘辛。
在纪录片播出之后，一度促使国内外舆论两级分化，很多日本人指责如意就是毁掉 Renown的罪魁祸首；而国内很多分析则指出根本原因在于Renown自己。
无论怎样，Renown倒闭的真正原因，的确可以从这部纪录片中看出端倪。
今天，我们通过这部纪录片《中国老板驾到——并购日企的400天》，一起分析到底谁才是毁掉这个百年品牌的真凶？
一
开启故事前，还是先来介绍下两位主角：
先是Renown。
虽然读者大概率没听说过这个牌子，但Renown其实是日本服装品牌的“民族之光”。
1902年在大阪设立，1979年上市，最辉煌时拥有2000多家专卖店铺，不仅是日本本土规模最大的服装生产商，还是世界最大的服装公司，营业额一度创下了世界服装公司的最高记录。当时在朝日电视台上推出由当时红极一时的弘田三枝子演唱的电视广告片“RENOWN的女孩”，获得了国际电视广告片大奖，风靡全日本，对日本潮流文化影响巨大。法国著名演员阿兰·德隆 - Alain Delon也曾为Renown代言。
Renown旗下部分品牌
然而好景不长，随着日本经济泡沫的崩溃和电商的兴起，Renown的经营状况逐年恶化，亏损严重，眼看着就要关门大吉，这时，山东如意科技集团向他们抛出了救命稻草。
如意集团名不见经传，前身是山东济宁毛纺织厂，近些年在业内却是一个以大手笔收购闻名的面料厂商，高调收购了法国轻奢集团SMCP、英国老牌风衣品牌Aquascutum，瑞士奢侈品Bally等等海外大品牌，一度被中国媒体称为是“中国LVMH”。
这次收购是个看似双赢的买卖。
如意作为处于微笑曲线下端的中国制造业厂商，一直努力向微笑曲线的两端延伸，通过收购便能直接拥有知名服装品牌以及国际一流服装企业的先进经验。更重要的是，这是中国企业第一次收购日本上市公司，意义重大。
对Renown来说，如意是Renown的老供应商，双方知根知底，磨合起来也没那么困难。当然，他们最看重的是，在日本经济疲软的大环境下，如意可以帮助他们打开中国市场，重获新生。
这样的背景下，所有人主观上是希望做好事业的。
二
影片开始。
一群刚收购了Renown的中国股东来到东京总部“验收”成色。他们像旅游一样轻松地举着相机东拍拍，西拍拍，参观办公室和日本员工。
如意董事长邱亚夫——现在也是Renown最大的股东——喜气洋洋、笑容满面地再一次和日本高管强调一个事实：“向贵方进行这样巨大投资的人就是我们中国人，你们得认清楚这一点。”（这是纪录片的日文翻译，原话其实委婉很多，但显然听着的日本人就是这么理解的。）
但好景不长，进入中国市场的第一步就给予了日本人直击灵魂深处的震撼：
在初次会议上，邱董事长大手一挥：“在四个月之内开业一家迄今为止最大的店铺”。业绩目标也很明确：进入中国市场，三年设立300个分销店，十年设立最少2000个分销店。
光看数字太抽象，我列几个开店计划给大家瞧瞧这个数字到底是什么水平：
无印良品2017风头正盛之时的计划是未来4年，每年在中国新增40家门店，和如意比简直是龟速；比较接近的是日本在中国最成功的服装品牌优衣库，它速度是每年80~100家，截至目前在中国拥有约750家门店，也远低于2000；唯一能和如意的计划比肩的是Forever 21，2015年宣布准备在未来三年开店600家（然后它后来怎么样了大家也知道）。
因此，2010年的日本人彻底被传说中的中国速度吓傻了，大家都觉得这是不可能完成的任务，而且从商业角度看，这样激进的扩张政策很有风险，对现金流挑战巨大，一旦需求增加，就会陷入更大的“陷阱”无法继续运作。
虽然被邱董事长的雄心壮志砸昏了头的Renown“陷入了一片混乱”，但公司最大的股东的第一个要求，硬逼着也要干下去。不久，他们就在北京成立了合营公司，专注于在中国开店。
总经理是资历深厚的大桐敏治，虽然兼具运作中国和日本两个市场的经验，但是面对这个目标也感到惶恐。邱董事长很是体贴，特意派出了自己刚走出校门的女儿来帮忙当副总经理，起“沟通、桥梁、资源共享作用”。
但很显然她太谦虚了。大桐敏治在纪录片中内涵道：“我虽然说是经理，但是位置完全不能和‘日本总经理’相比。”因为他并没有身为总经理的实际决策权，NHK 说“公司重要决定都要经过她手。”
开头的宏伟目标已让日本人惊魂未定，如意再一次带来了灵魂冲击。这次是在店铺选址上。
本来说好在北京成立一号店，也是进军中国的国际品牌的惯例，但如意集团可能觉得走平凡路不够刺激，想要换在大连开一号店。
邱董事长也没直接说，他先体贴地借他人之口给日本人打了个预防针，在中日会议上让一位商场内部人士的朋友进行一番演讲，大概意思是北京的商场已经被占光了，留在这里也吃不到肉，不如兵行奇招，来一个农村包围城市，进攻二线、三线城市。
NHK显然也很擅长拐弯子嘲讽
日本人自然不同意：“在日本简直不可想象”，“在日本一定是先进入有名的百货店，中方却反对，要从支店开始向上发展。”虽然现在看来二三线城市的确是颇具潜力的蓝海，但在当时条件还不太成熟，零售环境也更加复杂，并不是明智的选择。
试探完反应之后，如意一看软的不成便来硬的，他们瞒着日本人自己开店，算准时机成熟后，直接通知合营店在大连成立一号店。还没等日本人反应过来大连是哪里，他们发现开业时间就在两天后了！
看得出来，邱董事长深谙兵法，一套先礼后兵、釜底抽薪、先斩后奏的中式组合拳，喜欢按部就班的日方哪见过这套，被打得连连败退，连反应的时间都没有。
没办法，开业还剩两天，日本负责人只能匆匆赶去店铺现场，一边担忧还一边有点甜地期待一号店是什么样子——然后如意不负众望地在店铺现场又给了他们一个大大的灵魂冲击：
当日本人掀开店铺帘幕，映入眼帘的是大大的品牌LOGO搞错了。
连品牌的门面都能创新，可想而知整个店铺装修会是多么的充满惊喜。果然，本来为了凸显高级感采用的真砖被聪明地换成了砖头壁纸，还有很多细节也偷工减料，商场负责人忙把锅都推给如意，咱们都是严格按要求做的！日方几乎昏厥，老总女儿却觉得他们少见多怪——这些都是小节，能赚钱就行。
再不满意也没办法，抓紧修补了一番，别的没时间，总算是换上了正确的LOGO，一号店终于乱七八糟地开业了。
而在开业典礼上，日本人受到了来自灵魂的毁灭性冲击。
这次是关于经营模式，他们终于弄明白了怎样才能实现3年300家店的宏伟计划——加盟分销。
他们终于恍然大悟，这就是为什么如意不愿意在北京干等着进好的商场，而是选择立即能入驻、费用便宜很多的大连，且在开业工期上紧赶慢赶，不在意店铺装修的质量——一号店在哪、装修如何，并不重要，它的真正作用不在店铺门面，而是招商。
这一思路无疑跟微商赚大钱的逻辑更为相似。何必自己辛辛苦苦开店接待那些散客呢，投资高、来钱慢，不如直接卖品牌价值给大客户，收加盟费和管理费就能轻松回本，躺在家里数钱就完事了。
但日本下属们不领情，他们算账没有如意精，一根筋地觉得让没有服饰行业经验的外行来经营店铺会给品牌带来伤害。
如意看队友不给力，只好忍痛放弃这个完美的计划，加盟你们不愿意，那迎合中国市场总可以吧？
邱董事长喜爱的别人家的孩子是韩国品牌“E-LAND - 衣恋”，在当时火遍中国大江南北，秘诀是制造爆款，通过每月高达2000多张的街拍收集分析中国人的喜好，仅两周就能制作堆满“中国流行元素”的样衣。
于是如意也想如法炮制独立制作更受欢迎的中国式商品。
但骄傲的日本人又不愿意。设计师的原话是：“我希望北京可以订货我们设计的商品，原封不动，摆上货架。如果不这样的话，就不是真正的Simple Life （Renown旗下进入中国的另一个品牌）了。”
如意一直给他们做思想工作：如果你想在中国赚钱，就要按中国的方式行事。
被一波又一波灵魂冲击搞得有点PTSD了的日本人还是不放弃，他们决定把命运掌握在自己手里。
大桐等人开始自己寻找开店地。他们踌躇满志地看中了一家人流量大，交通和停车便利的商圈，还签约了入口正面最好的位置。
大桐第一次露出真心的笑容，还带点小得意，感慨那是“梦寐以求的地方”，就算销售不行，也能作为宣传店。毕竟，进入中国市场那么长时间，如意骚操作不断让他们无所适从，更重要的是，自己的品牌在中国这样无人理睬也冲破了他们的心理预期，压力巨大，这是他们第一次脱离如意自己把控在中国的生意，他们满怀期待。
然后，那家商场烂尾了。
这简直就是命运亲自给予日本人的最终灵魂冲击。
就这样，屡次遭受毒打之后，日本人也悟了：在这里总强调日本方式是没用的，要多听中国人的意见，入乡随俗。
终于，他们在深圳开业了符合他们要求的店铺。经历了400天的迷茫和纠结后，Renown的未来会怎样呢？
纪录片到这里就完结了，最后的结局大家也看到了。
三
看完片子，我为大家复盘一下纪录片中指出的如意失败的三大错误：
零售经验欠缺，战略好高骛远
这点是最明显的，品牌在中国0知名度时，如意开店数量计划完全脱离实际情况，在店铺的选址上进行了错误的决策，店铺运营粗放低质，完全没有把Renown当成一个高端品牌开店经营，市场预期和定位错乱，最终1000家店的开店计划还没到100家就流产了。
国企经营作风，合作缺乏沟通
在NHK的镜头下可以感受日方员工微妙的心态，并且故意拍出了被收购时所表现出的“屈辱感”。
不谈中日因为历史遗留产生的对立民族心理，一下从被跪舔的甲方沦落为乙方的小弟，有心理落差也是人之常情。而且很长时间以来日本的制造业远超中国，作为一家骄傲的日本百年品牌的员工，居然要“委身”于一直瞧不起的“低端”中国公司。
但在片中，如意非但不安抚整合他们，反而在沟通方式上摆出一副国企大老板的派头，不仅派出“公主监工”，还在公司重要决策上秉承“一言堂”，无视日本方面的意见，直接下命令。这样的作风，难怪日本职员一肚子怨气。
漠视品牌价值，急功近利
纪录片里如意和日方最激烈的一次冲突，是对品牌价值的理解，并且这种观念广泛存在于当时整个中国的社会环境中。
大桐敏治在反对加盟时说：“实际上服装就是蔬菜，会变坏的。能明白这一点的中国人和日本相比是很少的。”
他说的蔬菜，就是极容易被损坏的品牌价值。中国是毫无争议的世界服装工厂，却没有几个真正能拿得出手的服装品牌，为什么？因为做品牌需要的是时间的沉淀，与中国企业急功近利、讲究效率和速度是天然的矛盾体。
一直被如意教导如何适应中国市场的Renown在这里终于展现了它百年品牌的气质：高标准的店铺装修细节，扎实严格的销售服务培训，对品牌价值的重视和精心呵护......
Renown专门请来日本培训师进行严格的销售培训
这是百年品牌的素养，但纪录片中的如意来看，品牌价值这种虚无缥缈的东西远不及业绩与报表来得激动人心，如意没有意识到，自己花了那么大价钱购买的，并不是这个品牌的名字，而是这个名字背后长期持续投入的人力、资源、金钱和需要小心呵护的品牌精神，这才是这个名字值钱的原因。
没有耐心经营品牌，而是买个日本壳子用品牌的名声套现，无异于是杀鸡取卵。弹幕一针见血：“日本人想做精品，国内只想怎么捞钱”。
四
至此，这就是纪录片想要表达的内容了。但仔细想想，如意真的就是Renown破产的罪魁祸首吗？
虽然纪录片倾向性很强，好像是日本一次次被折腾妥协，但有一处细节值得关注：每次当如意提出方案，Renown的第一反应一定是“这在日本不可想象/不可能/不行”，然后思维一直停在日本的旧例——但中国市场与日本的情况完全不同，经济发展速度日新月异，网络电商迅猛发展，商业业态正在进行颠覆性变革......
用现在的经验回看，Renown一直沉浸于旧日的辉煌，对新趋势置若罔闻，它的固执、不懂变通，其实从根本上导致了它转型缓慢，没跟上时代步伐，最后被时代抛弃。
但值得玩味的是，无论中方还是日方都表现出了强烈的民族主义情绪。
NHK的叙事带有强烈的偏向性，很多中国人发言的日语翻译曲解原意，将正常的语句表达得非常傲慢。
镜头语言上也很多这样的暗示：“这边的邱董事长又买了新东西，据说这个飞机的价格和Renown上的投资差不多”——就是买了个玩具，知道吧！
再就是只要拍中国的天空必出现的专属灰色调，你品品这个滤镜厚度。
YouTube上一些日本普通人对Renown破产的看法是这样的：
反观中国，在b站上，这是点赞第一的评论：
这是我看这个纪录片觉得最可惜的事情。
NHK在叙事上把过错都归咎到如意头上，让日本人的思考仅仅停留在“千万别卖身给中国企业”，忽略了反思自身的问题。
这样的民族主义情绪也让中国观众群情激奋，护短如意，指责日本人虚伪不知感恩，难以冷静下来理性思考中国企业普遍存在的问题。
然而， 一家有着百年历史的日本民族品牌，在外力资本的介入下牺牲了悉心爱护的品牌价值去快速扩张迎合市场，又束手束脚没有彻底进行本土化和现代化改革，最后以悲剧收场——其间展现了很多广义上中日企业文化的差异、外来品牌在中国市场本土化进程中的挣扎妥协、以及不同商业价值观的碰撞。
Renown走到破产这一步，双方都难逃其咎，我们本可以进行更有价值的思考，而不是止步狭隘民族主义站队指责，这对现实没有任何益处。
中国企业收购的第一家日本上市公司已经黯然落下帷幕，我们能从中吸取怎样的教训呢？
