原标题：巨亏近1155亿的美团到底输在哪？
7月10日晚间，财富中文网发布了2019年《财富》中国500强排行榜。
重点考量全球范围内最大的中国上市企业在过去一年的业绩和成就。500强公司总营业收入达到45.5万亿人民币，较去年增长14.8%，再创历史新高，值得庆贺。
但是，有一个数据分外“亮眼”，榜单中一共有30家企业亏损，总计亏损总额1771亿元，其中又以美团为最，凭借亏损1155亿元的成绩，占亏损总额的65%以上。
被“孤立”的美团
成立于2010年的美团，即将迎来它第十个年头，从一家“单纯的”团购网站，在经历了融资、并购、扩张、上市之后，美团终于成长为了一家“单纯的”外卖平台。
从早几年开始，美团一直在进行“无边界”扩张，2015年全资收购酷讯；同年与大众点评合并；去年收购摩拜单车；再到推出网约车、共享充电宝等等业务，看上去美团是打算来一次全方位的“破壁”，而实际上美团只是在收拢流量，垄断入口，目的还是想服务外卖。
流量模式将美团推上高峰，让美团快速做大，可以说美团能够上市，“流量”占据首功。但随着流量模式的悄然改变，美团却未能跟上步伐。
2018年底，瑞幸咖啡宣布联手美团，试图进一步激活咖啡外卖市场，但仅过了半年，在瑞幸IPO之际，却宣布与美团“分手”。
据界面新闻的记者报道“瑞幸咖啡上线近半年，通过美团App购买的瑞幸咖啡成交量不到500单，大大低于双方此前的预期”。
在转化率极低的情况下，美团还要从中收取佣金，瑞幸当然不会愿意，“分手”也是合情合理。
但瑞幸的离开还只是“逃离”美团中的一个案例，在今年年初，央视财经还报道了更多关于美团外卖佣金上涨，商户逃离的新闻，并且逃离的还不止于商户，用户同样在逃离。
日前，易观发布《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》。2019年上半年美团外卖份额环比下跌2.5%，而其竞争对手饿了么市场份额提升至43.9%，环比上涨3.7%，要知道当年的美团可是有60%以上的市场占有率。
此外，“逃离”的可能还要包括员工。
无不说明美团的“内卷化”效应凸显，内卷化效应是由美国人类文化学家利福德·盖尔茨提出，意指一个社会或组织既无突变式的发展，也无渐进式的增长，长期以来，只是在一个简单层次上自我重复。这种行为通常是一种自我懈怠，自我消耗。
在拥有大量市场、资源之时，美团并未能把握机会，费用越来越高，业务进展停滞不前，商家用户甚至员工的纷纷“逃离”，乃至被对手追上，用美团员工的话来说就是“自食其果”。美团陷入了一个“业务停滞—费用上涨—各方逃离—业务停滞”的恶性循环。
但美团自身其实也无计可施，只能将这种模式持续。2019年6月30日，美团又开始了提费。
自媒体企鹅号“南京动态早知道”认为，“通过连续大幅调升佣金抽成，就成了短期内改善现金流、给股价提供一定支撑的唯一办法。可这无疑就是一种“吸血”的行为。短期内也许能在一定程度上帮美团纾解困境，但长期而言，只会让更多商家经营困难、动摇信心，“逃离美团”的只怕会越来越多”。
美团被“孤立”？是美团自己将自己孤立。
本土生活服务的门槛需“低”不需“高”
海之所以纳百川，是因为海把自己的位置放得最低，且不拒细流。放在本地生活服务领域，同样如此，本地生活服务的重点在于“服务”，在以“服务”为中心的生态中，“低姿态”是必须的，但反观美团却将自己越拉越高。
1、“服务”成本高
所谓“服务”成本，是指美团商家以美团平台作为媒介时需要付出的更多。而美团建立在“收割”存量上的商业模式，在面对以“服务”做增量、以“生态”做增值的市场需求上遭遇瓶颈是意料之中的。
相比美团的竞争对手，饿了么、口碑在接入阿里生态，饿了么口碑整合之后，推出了一系列类似“暖冬计划”的商家扶持措施。
例如计划在今年一年内赋能100万本地生活服务商家实现数字化升级，为100万商家新上线连接互联网。又比如为商户提供5折费率等优惠。
“流量红利时代”已经成为了过去，现在以及未来将会是“数字化红利时代”。“商户不是韭菜，不能只顾自己财物报表好看，不断提高抽成。”阿里本地生活服务公司总裁王磊如此表示。
而再看美团，依旧在通过流量收费，依旧在存量上割韭菜，饮鸩止渴而不自知。
2、“经营”成本高
美团大肆提高佣金、资费的根本原因在于，美团的业务成本正在逐年提升，根据美团2019年Q1财报数据显示，餐饮外卖部分的销售成本由2018年同期65亿元增长到了92亿元，同比增长40.5%，美团需要通过“提费”进行“减负”。
那么像饿了么一样通过“数字化”赋能、以助力商户降低成本带动增量的模式，为什么美团不做？不是不做，是做不了。
第一，做数字化升级需要大量投入，在财力、时间等各个方面。对于急需盈利，忙于变现的美团而言做不起，市场也不会等。
第二，不仅需要大量财力，还需要完备的生态。背靠阿里的口碑饿了么有阿里生态体系做支撑，能够通过天猫淘宝、盒马等线上线下各个平台实现增量导流，美团没有这方面的能力。
第三、即便能做，美团也不会做。对于美团而言现阶段最重要的就是优化自己的财务数字，这种大投入，回报周期长且收益不明确的项目，不是美团的风格。哪怕之前美团收购大众点评、摩拜单车，美团是看中他们的长期盈利能力吗？不，美团是需求他们背后的现有流量，用来扩大自身存量，以便实现快速转化。
缺乏数字化能力的美团，没办法将餐饮优势转化到其它业务，只完成最简单的流量传递，所以即便之前在餐饮领域做得再好，也挡不住其它领域的溃败，“破窗效应”开始慢慢扩散，而之前美团的生态延伸，行业“破壁”，现在来看反而成了累赘。
“美团”的未来不该只是“美团”
“之前美团说打饿了么就像站在二楼打一楼，现在，饿了么站在了六楼”王磊曾在2018年接受采访时如是说。何为“二楼”、何为“一楼”？
无论是外卖还是互联网其他领域，在初期都需要通过大量的资本投入来实现跑马圈地，在外卖领域就是通过补贴、放利来抢夺市场，这种表现就属于“一楼”。
之后，当市场份额逐渐扩大，用户积累越来越多，那么此时便可以通过“流量”来带动“增量”，这是“二楼”。
回顾外卖市场可以发现，之前的美团身处“二楼”的高位优势还是十分明显的。可当“流量红利”耗尽，行业需要登上更高的“数字化”赋能、以服务带动增量的“三楼”时，美团却掉队了，并且还只能眼睁睁的看着当年被“打”的饿了么超过自己。
如何理解“三楼”？在餐饮领域，C端市场需求已经重单纯的“有”，变到了“不仅有”，还要“快”、要“好”、要“性价比”；而B端商户也不再满足单一生态，需求多维度、多平台和多渠道，能与这些需求相符，则表示已经身处“三楼”，那么如何能达到“三楼”？“数字化”能力就是核心。
如果只是一时半会的落后，本不该成为问题，但问题是陷入恶性循环的美团，没能力也不会再想办法爬上“三楼”，这才是美团的“可悲”之处。
几年后，当饿了么通过搭建的“全链数字化体系”、通过赋能B端等手段走到更高的“六楼”时，美团依旧还只会在“二楼”徘徊。
说起来，外卖不过是阿里打通整个本地生活的服务的一个“工具”，外卖并不是全部。从2018年开始，阿里就开始将通过外卖积累的流量、业务扩展到了包含新零售、健康等领域，将线上的业务能力延伸到线下，阿里称之为“履带战略”，这是对未来的投资。
而缺乏这种思维的美团，恐怕会越走越远，毕竟互联网时代的市场，就像“六月的天、女人的脸——说变就变，并且连招呼都不打”。
