《晚点 LatePost》独家了解到，腾讯、字节跳动旗下抖音集团、阿里巴巴旗下淘天集团均准备在今年对现行的职级体系、管理制度做出调整。
腾讯将缩减干部层级，减少业务的管理角色，推动公司的组织层级更加扁平。腾讯高级副总裁、人力资源负责人奚丹在集团战略会上称，会更激进地落实干部 “能上、能下、能动”，为年轻员工创造晋升机会。
抖音集团则在考虑调整已施行超过五年的 “5 级 10 等” 员工职级体系，但方案未定。字节跳动专门成立了职级与薪酬变革项目组。
淘天集团考虑增加基层员工职级（P 序列改为 14～28 级），简化晋升方式。还计划将 OKR 考核制度调整为 OKR 与 KPI 并行，以 KPI 为主的考核制度。此外，十人以上团队强制执行末尾淘汰。
腾讯、阿里巴巴、字节跳动是中国前三大互联网公司，分别成立于 1998 年、1999 年和 2012 年。腾讯和阿里的市值分别在 4000 亿美元和 2400 亿美元左右，字节尚未上市，根据公开信息，它最近一轮融资在 2020 年，当时的估值为 1000 亿美元。今年上半年，字节的老股交易估值约为 2200 亿美元。从雇员数上来看，截至 2022 年底，它们分别有 10 万、23 万与 16 万名员工。
三家公司都已步入成熟期。2022 年，腾讯收入超 5500 亿元，同比下降 1%；阿里巴巴上个财年营收接近 8700 亿元，同比增长仅 1.8%；字节跳动还维持着相对高的增速，其中国区广告收入达 3300 亿元，同比增长 15%，但与前几年相比仍有较大幅度回落。
调整的背景是类似的。经历了 2012 到 2022 年高速增长的黄金十年，各公司在此期间不断进行业务的横向扩张以及组织的纵向扩张。但随着主营业务增速放缓，各公司都对效率有了更高要求，开启了更严格的绩效考核以及人员优化。
组织如何适应新的周期是互联网公司当下的共同命题。
职级体系是中大型组织有效的管理工具。它能够识别员工的能力高低、为员工提供相对确定的发展预期，增加他们的安全感，以保证组织的稳定性。
随着公司体量增长，员工会愈发将心思放在晋升而非开拓业务上——在多数公司，员工晋升都需要用很长时间准备汇报材料、参与答辩。“而理想中的职级体系应该是鼓励大家拿战功，而不是鼓励大家浪费时间爬梯子。” 一位互联网公司的 HR 负责人说。
近年来，不少大公司对现行的职级体系做出调整，调整核心是：压缩层级，减少基层员工晋升的流程难度。同时弱化薪酬与晋升的关系，即晋升并不一定涨薪。
2021 年，美团就将 8 层职级压缩至 6 层。同时，美团将 “年度调薪 + 春季和秋季两次晋升调薪” 变更为 “年度调薪 + 秋季特殊调薪 + 一次晋升调薪”。晋升上，鼓励取消评审环节，两级主管根据员工表现决定。
第二年，腾讯做了类似调整，将 9～11 级（基层）员工的晋升权授权至部门和所在业务线，并鼓励简化评审方式，倡导不面评答辩。同时，加强员工日常工作与绩效考核的关联。
淘天集团此次调整的关键一条也是，绩效达到 3.75 就可直接晋升，省去其他流程。这与美团 、腾讯此前的改革方向类似。
阿里、字节内部都曾有相似观点，即 “打仗” 才是最好的晋升通道，员工应自我驱动，做超出职级标准的贡献，并从中获得更丰富的回报。
当新业务减少，靠战功晋升的概率也相应降低。多数员工的困扰增加了，因为在现有公司如果多年没能晋升，找新工作时，他们会被怀疑工作能力。因此，有一类公司对此的解决办法是：拉长或者拆细职级。目前淘天集团的改革方案，以及目前字节的讨论方案都是这个方向。
管理变革时，越来越多公司采取腾讯一样的 “老中医式疗法”，而非更激进的做法。因为它们的体量和影响已经足够大，一举一动都具有公共性，无论是裁员还是推行管理变革，他们都相对谨慎。
在美国更是如此。大企业用员工的绩效排名做末尾淘汰（stack ranking）时，要面临诉讼风险。福特公司在 2000 年因为涉嫌歧视老员工遭到了集体诉讼；微软、埃森哲、Adobe 等企业先后弃用了末尾淘汰；亚马逊仍在使用这一制度，但遭到了广泛批评。
强大的工会体系也保证了员工的权益。比如谷歌在法国和德国裁员时，当地的法律要求他们必须提前与劳工委员会谈判。过程中委员会将做大量的调查和信息收集工作以证明裁员的合法性，以及帮助员工进行谈判、获得合理索赔——这将是一个漫长的过程。
但是也有例外。一位拼多多的人士说，他觉得现阶段的拼多多就没有这个烦恼。
这家成立于 2015 年的中国第三大电商公司至今没有为员工搭建职级体系，也没有什么先进的管理理念和工具，超级大脑决策，管理层分解、传达，员工们拿着傲视同行的薪资，螺丝钉一样在一个岗位上专注工作，唯一的加薪标准就是工作表现。当然，他们也没有内网可以抱怨这一切。
从人效看，拼多多平均每个员工每年撑起 1000 万元左右的收入；腾讯在 550 万元上下；阿里巴巴与字节跳动分别为 377 万元与 344 万元。
有人开玩笑说，当阿里员工在努力搞晋升，拼多多员工在努力搞业务。类似的玩笑还有很多，比如，当美团优选员工在努力开会，多多买菜员工在努力搞业务。这些玩笑共同指向了一个无奈的现实：当业务不再有创新，效率似乎就成了唯一的制胜法宝。
一、腾讯：“能上”有了，但“能下”还没执行到位
腾讯在 2022 年曾做过一次人才管理制度调整，简化基层员工的晋升流程，同时加强了员工日常工作与绩效考核的关联。
《晚点 LatePost》了解到，在今年上半年的集团战略会上，腾讯董事局主席兼 CEO 马化腾与总裁刘炽平再次对组织臃肿现象表达了担忧，认为各业务部门过去把加人变成了惯性，从而造成了效率低下。
他们认为应该 “少点管理角色，多些实干的（员工），让组织更扁平。” 一位与会者转述刘炽平在会上的讲话，“决定业务的是领军人，要是他不行，有什么想法和投入都不行。”
马化腾提议，各个业务团队应该多 “松土”。所谓 “松土” 指的是管理干部间的轮岗，以及对不能胜任岗位的管理者调岗或降级。这个过程可能会对业务带来一定负向影响，但长期不动的团队，“土壤” 会板结。“很多人很担心动了以后位置不保，但是大环境如此，你不想动，有人会来帮你动。”
腾讯在 2018 年进行了一次集团层面的组织变革，当时提出管理干部要 “能上能下”，为年轻人创造机会。但在很长一段时间里，“‘能上’ 有了，‘能下’ 还是没有执行到位。” 一位腾讯人士说。
据了解，腾讯目前的管理层级包括：高级执行副总裁—高级副总裁—副总裁—总经理—副总经理—助理总经理—高级总监-总监—副总监—组长—副组长。
刘炽平坦言，这是因为过去 “ 顾虑太多、不愿意做坏人，结果受累的是业务本身。”2022 年，随着集团全方位降本增效，“人力缩减后反而使得产能和效率提升。” 这坚定了腾讯要在今年对组织体系做出调整的决心。
据了解，腾讯在 2022 年开展了为期一年的履职考察，其中有 12.5% 的高管（副总裁）、6.4% 的中干（总经理、助理总经理）以及 7.8% 的基干（总监、副总监）遭到了降级或调岗。
不少腾讯员工感受到了变化——管理职务的晋升变得困难。一位腾讯人士说，升任基干和中干的人数开始明显减少了。
还有多个业务部门在中干层面施行轮岗制度。腾讯视频总编辑兼运营负责人王娟、综艺业务负责人马延琨，以及影视剧负责人韩志杰等核心管理者就将手上的业务进行了互换。有的业务部门甚至在组长层级也开始试点轮岗。
刘炽平在会上称，腾讯未来会进一步提升对领军人的要求。“Good is not good enough（仅仅好还不够）。”
二、抖音集团：结束创业时代，向成熟、稳定靠拢
字节跳动全球员工人数已经达到了 16 万，业务覆盖短视频、电商、游戏、生活服务、医疗健康、消费硬件、云与人工智能等领域，是一家名副其实的多业务全球化公司。但字节今天仍执行着数年前定下的 “5 级 10 等” 职级体系，且没有专业职级和管理职级双通道，只有单通道。
阿里巴巴、腾讯不仅职业等级远超 10 档，还有完善的双通道晋升机制。员工人数远低于字节跳动的快手在 2020 年就落地了专业职级（K 开头）和管理职级（M 开头）体系，双通道加起来有约 24 档职业等级，彼时快手仅有 2 万名员工。
2021 年 1 月字节跳动的高层曾就调整职级体系做过一次讨论。HR 部门支持统一职级，原因是多数业务进入稳定期，明确和统一职级便于对员工进行管理和考评。
业务方则反应激烈。他们担心，明确职级标准后，员工会以此为借口，放松对自己的要求，而不是思考如何能够突破自己的职级标准，将一件事做到极致。
近年来越来越多的字节员工感受到，他们所在业务已进入到 “无仗可打” 的状态，公司能够提供给他们的上升通道也变窄了。
《晚点 LatePost》了解到，抖音集团正在考虑将中基层员工的职级拉长。
字节跳动依然是中国最赚钱的互联网企业之一。其广告收入目前已超过阿里巴巴，成为国内第一大广告公司，但这更多是依靠于抖音一款产品——2022 年字节跳动中国区广告收入约达 3300 亿元，抖音贡献比例超 80%；TikTok 还未能扛起公司新收入增长曲线的重担；飞书、游戏和火山引擎的进展仍然有限；新业务的成功几率也越来越小了。2022 年，字节跳动对标小红书的产品 “可颂” 与高端版今日头条 “识区” 均已下架。
今天这家公司的创业时代基本结束了，公司规模不再扩大，“聚焦和务实” 成了它在 2023 年新的主题词。
字节跳动启动新业务变得更谨慎。字节跳动 CEO 梁汝波在今年 11 周年的全员会上明确表态说，公司资源是有限的，公司的能力和认知也是有边界的。
今年字节跳动对多项管理机制进行了调整，包括在 2021 年取消了执行超过 9 年的大小周制度，在 2023 年初将 OKR 的执行周期由双月改为季度，进一步放缓业务节奏。
《晚点 LatePost》了解到，字节跳动目前还在进一步降本。据多位员工转述，多个工区原本提供的远低于市价的饮料福利现已停止供应。
年初，字节跳动 CFO 高准曾在一次会议中分享，为了更好帮助公司 “去肥增瘦”，财务部门联合一些业务部门发起了 “庖丁” 项目，清晰列出各业务的成本结构，并找到成本减少的空间。
抖音集团相关负责人对此回应称，目前没有职级调整计划。
三、阿里巴巴淘天集团：结果比过程重要
阿里巴巴结束 “ 1+6+n ” 分拆后，其中最大的淘天集团马不停蹄开启了多项管理制度变革。
方向如下：增加 P8 及以下的层级，由原本的 P4～P8 五个层级调整为 14～28 十五个层级，以增加基层员工晋升机会；原 P8 及以上员工不再自主晋升，而是组织直接任命，让处于管理岗位的人 “能者上、庸者下”；激励机制上，员工的奖金和回报不与层级关联，而与实际贡献关联。
该方案仍在调研阶段，预计在 12 月以后才会成型并实施。绩效改革会先行一步，在 9 月 30 日后落实，部分业务团队已收到具体方案：
缩短考核周期，由原本的半年一次考核、一年发放一次年终奖，改为每个季度考核、年终再做全年考核；
绩效分取消 “+” 和 “ - ”档位，只保留 3.25、3.5、3.75 三档。
去年全面推行的 OKR 制度将更改为 OKR 与 KPI 并行考核制度。
2022 年，时任阿里巴巴集团董事长、 CEO 的张勇给集团定下关键词——“定”。面对拼多多和抖音电商的猛烈攻势，张勇要求业务仍应关注自身的 “能力建设” 和 “价值创造”，各业务开始强调 “用户体验”。
阿里在当时全面推行 OKR 。张勇对员工称，管理工具的变化是帮助他们换一种思维方式、工作习惯，让大家不再聚焦在结果而是过程上。
今天淘天集团在中国电商市场的份额持续下降，收入增速由正转负。基本盘维稳是重要目标，结果变得比过程更加重要，考核机制也因此再度调整。
多位淘天员工称，调整会对他们的工作模式产生具体影响。过去，他们会在年初定一个大目标，只要在 “618” 与 “双 11” 两个大促发发力，全年业绩一般不会太差。现在按季度来考核，对短期结果的要求变高了。
“就像淘汰赛，只要有一个季度的业绩不达标，很可能就拿不到全部的年终奖。” 他说。
调整明确了更简单、残酷的晋升原则——14～28 级的员工连续两个季度绩效达到 3.75 便直接晋升，甚至一年内多个层级晋升。
层级改革将基层和管理层做了相对明确的区隔。基层的 “梯子” 被拆细了——原 P8 及以下的五个层职级扩充为十五个级，一位接近阿里的人士点评，“感觉是给了更多阶梯让普通打工人 ‘爬’，但也明确告诉你，P8 以上 ‘爬’ 是没用的。”
因为业务的发展，阿里集团一度有超过 1500 个 P9 员工（资深专家或总监），许多业务甚至存在多个 P9。这是过去定期晋升制之下的结果，它直接导致职级通胀。
P8 以上员工将采用任命制，根据业务规模和团队规模来决定薪资和奖金。这意味着，公司鼓励管理层把业务规模做大，把地盘做大。“能拿多少钱，看摊子有多大，你能做多大。”
据了解，淘天之后，阿里各子公司都在计划通过管理改革来激发员工动力、带动业务发展。
近一年，中国互联网大企业都在陆续调整其职级、晋升和激励体系，目的是适应新的发展周期。既要业务多元，也要管理扁平，还希望员工能保持 “Day one” 状态的过去已一去不返。
组织变革可以解决一部分员工能力、员工意愿以及组织治理的问题，但它不解决公司战略正确与否的问题。它是重要的，但作用也是有限的。
