80年代初，男青年谈婚论嫁，自行车、缝纫机、石英表的“三大件”最好齐全。几年之后，三大件变成了电视机、洗衣机和电冰箱。
在“新三大件”里，最顶流的当属洋品牌。东芝、三星的电视机，三洋、日立的电冰箱，西门子、松下的洗衣机……
但在不知不觉中，这些著名外国品牌，却不再是消费者的优选。
从风光无限，到成为回忆，外资家电品牌，何以败走中国三大件舞台？
外资品牌的进驻，曾经是中国改革开放进程的重要标志。
1978年10月28日，日本茨木市，虽然下着细雨，但83岁高龄的松下幸之助却早早带领数百名工人，等候在工厂大门外。
随着几辆黑色轿车缓缓停下，邓小平的身影终于出现。
随后，在松下幸之助等人的引导下，邓小平走进了松下公司的茨木工厂参观。
在工厂展厅中，邓小平见到了当时松下最先进的双画面电视机、高速传真机、汉字编排装置、录像机、微波炉等产品。当冒着热气的烧麦从微波炉里端出时，邓小平竟然出乎意料地拿起，边吃边说“味道不错。”
多年后，松下幸之助对这一幕仍记忆犹新：“中国领导人对实现现代化的热情，谦虚而求实的态度，处理问题的灵活性令人感动。”
参观后，邓小平对松下幸之助说：“松下老先生，你能否为中国的现代化建设帮点忙？”深受感动的松下幸之助当即允诺：“愿意倾我所有，全力以赴相助。”
▲邓小平在工厂纪念册上题词“中日友好，前程似锦”
次年6月，松下幸之助首次受邀访华，成为首位访问新中国的知名国际企业家。在谈到电子工业的发展时，松下幸之助备受触动，提出一个宏大的计划：由松下公司牵头，联合日本电机、电子企业，共同助力中国的工业改革。
回国后的松下幸之助积极约见日本电子工业巨头、频繁接受媒体采访，不断介绍着中国改革开放政策。然而，由于中日建交不久，日本电子工商界对当时的中国缺乏了解，加上企业间竞争激烈难以协调，松下幸之助的呼吁并未得到广泛响应。
▲邓小平会见首次来华访问的松下幸之助
1980年，松下幸之助再度访华，当面向邓小平致歉，同时提出：松下公司愿单独同中国开展合作，设立样板式合资企业以作表率。这成为了北京松下彩色显像管有限公司的源头。
两年后，松下幸之助病重卧床，他坚持叫来下属，询问起北京工厂的建设情况。当看到即将完工的工厂照片时，已极虚弱的松下先生，脸上露出了满意的笑容。
1989年4月27日，松下幸之助去世。三个月后，北京的工厂正式建成投产，松下幸之助没能亲眼见证这家心心念念的工厂，幸而该工厂最终不负众望，在松下与中国的历史上，都画下浓墨重彩的一笔。
这家工厂就是当时最大的中日合资企业——北京松下彩色显像管有限公司，1989年正式投产后，不到一年时间就实现盈利，轰动整个业界，各国企业因此纷纷来华投资建厂。
成功的另一面，是中国人对外国家电品牌的热爱由此开始。优异的工艺、严格的品控、产品外观上的出色设计，使松下的彩电一上市，就收获了不菲的成绩。巅峰时期的松下，一度曾占据近20%的中国彩电市场份额。
受到松下的鼓舞，索尼、东芝、三洋纷纷跟进中国市场。紧接着，韩国的三星、LG等家电企业也相继进入中国。
随着外商投资管理条例的实施，外资家电品牌纷纷加大在华投资的力度，它们的中国区业务，一度都是集团下增长最快、盈利最多的部门。
彼时的中国家电行业，本土企业刚刚起步。从这个意义上说，称外资品牌完成了对中国消费者的教育启蒙，并不为过。
因此，完成启蒙的外资家电品牌，自然会成为消费者的钟情之选。在整个上世纪九十年代，外资家电品牌在中国市场上，度过了黄金般的十年。
但这并不意味着好日子会一直过下去，一群志在挑战的对手，正在外国品牌看不到的地方，暗自咬牙。
1996年3月26日，在成都商场的柜台前，一个中年人身披红绸带，在人群中大声吆喝，叫卖电视机。
这个人，正是四川长虹的掌门人倪润峰。
经过十几年的发展，长虹、TCL及康佳等一批本土家电企业，其实已经具备了相当的制造能力，但是，由于核心技术的缺乏及品牌力不足，在与国际品牌的竞争中始终处于下风，而此时的彩电市场，又因为走私风潮的影响，正处于动荡中。
根据国家商业部门的统计，1995年通过外贸正常渠道进来的洋彩电只有54.9万台，可是，市场上实际的销售量为500万台。
当年秋季，政府宣布将在1996年4月1日把彩电的进口关税从35.9％降低到23％。跨国公司因此兴奋不已，日本松下因此放下狠话，“不惜30亿美元也要占据中国彩电市场的绝对份额”，并定下“打败一个企业，挤占一个行业”的目标。
外资家电企业当然有这样的信心，毕竟就连长虹公司的第一条彩色电视流水成产线都是从松下引进的，而外资家电企业们则掌握着大量核心技术。
在政策预期和现实背景下，国产彩电销售持续低迷。作为国产彩电的老大，长虹的库存彩电已经高达100万台，总值超过20亿元，到了“每个月建仓库都来不及堆放的地步”。
这让倪润峰感到寝食难安，几经思考，他想到了一个战术：降价，用价格优势，去拼掉对手的品牌优势。
当时，长虹与国际品牌的价格差并不太大，一台29英寸的进口彩电价格为1万元左右，长虹为8000多元，25英寸的进口彩电价格为6000多元，长虹为5000多元。倪润峰认为，要“拼掉”对手的品牌优势，国产彩电起码应该便宜30％，“这是一条决战线”。
但长虹当时的毛利率，大概是25%，一旦降价30％便无利可图。但倪润峰显然决心已定，他一方面严令公司内部靠管理挖潜，另一方面巧妙地进行了降价组合，降价幅度最大的那些彩电都是占库最多、多年滞销的产品。
一场惊魂动魄的价格之战，就此打响了。
在长虹彩电的宣传册上，印着这样一句话：“凡是国外产品有的功能，我们都有；凡是国外产品具备的品种，我们都具备；凡是国外产品提供的服务，我们都提供；但是在同等功能和同等质量下，我们的价格比国外低30%”。
三个月后，康佳彩电跟进降价，加入战团，TCL随后推出“拥抱春天”大让利活动，熊猫等企业也纷纷推出降价活动。这场价格大战波及全国61个大中城市的150家大型商场，让利幅度高达18%-30%。
经此一役，到1996年年底，中国的彩电行业发生了一场大洗牌，国内六十多家电视企业从此消失在人们的视野中。但本土品牌却上升到市场份额的71.1%，外资家电企业在中国彩电市场上，遭到了第一次重创。
然而仅仅是价格战，并不能真正替代外资品牌在中国市场的位置，比如，高端家电业务依然掌握在外资家电企业的手中。价格战能帮助本土家电企业赢得市场份额，却很难赢得高品质名声。
因此，以外资品牌为师，仍然是本土家电竞争的唯一出路。
正如长虹公司也是引进了松下电器公司的生产线，才因此拥有日后一战的资本，对外资家电企业核心技术的学习、合作，依然是中国家电企业的主要路径。
如今已成为中国家电企业第一的美的，正是通过对东芝的学习逐步崛起。
1985年，美的空调设备厂正式成立，然而在其后几年的时间里，工厂却有个难题：无法解决空调的量产问题。
作为美的创始人，何享健虽然重视技术，但因为当时企业吸引力的限制，很难引进高技术人才加入美的。很长一段时间，美的一直依靠“挖国营企业墙角”、“偷偷干”的方式，大量使用“星期天工程师”、“夜晚技术员”来弥补技术不足。
这样的办法很难持续形成研发能力，1991年，美的打破了过去的做法，通过购买东芝注塑机、东芝空调模具，同时许以重金在全社会公开招聘人才，凭借极强的学习能力，美的迅速设计、生产出一批做工精良的空调产品，终于取得了立竿见影的成效。
以这一次交易为起点，梳理美的历史，可以很清晰地发现一条“东芝技术小道”。
1993年5月8日，在广州的中国大酒店，美的与东芝举行了第一次技术合作的签约仪式。在随后的宣传中，美的空调打出两款技术合作产品，很快在市场上获得良好的口碑。
1999年，美的为开辟第二战场，立项研发商用空调系统技术，然而，美的开发出来的一拖二的空调，却存在技术缺陷，无奈之下，只得再次求助于东芝。
东芝则派遣技术人员入驻美的，以项目总工程师的身份进行技术指导，该项目的成功，很快帮助美的开辟出业务新增长曲线，使得公司利润快速增长。
即便是到达2011年，美的已经处在与格力双雄争霸的年代，追随东芝的步伐，仍是美的的一项重要工作内容。
那一年，如今的董事长方洪波在与东芝商定核心技术合作协议后，变频技术负责人李强将一块东芝的芯片摆在方洪波面前，告诉他——这是核心技术的芯片。
方洪波仔细研究了半天，表情变得十分严肃，同时告诉李强：“要学习日本的工匠精神，埋头专研，一年学不会两年，两年不行再三年，老火煲靓汤，彻底掌握核心技术。
这成为了美的著名“一晚一度电”空调技术的来源。
比起份额的丢失，在“老火煲靓汤”、“工匠精神”的指引下，后发者的咬牙追赶，才是最令领先者胆寒的事实。
在1998年到2008年的家电市场，本土品牌几乎都将外资品牌当成了最大的挑战对象，十年间，价格战连绵不断，技术追赶层出不穷。随着市场的扩大，本土品牌手中资本日益雄厚，已经足以在各个产品领域，向外资企业发起直接的竞争。
2009年7月10日，中国数字电视产业发展高峰论坛在青岛举办。大连东芝电视董事、总经理川上亲久在专访中突然蹦出一句话——东芝这一年，做得很辛苦。
川上亲久这句话，自有其背景，自上一年3月开始，东芝的数字电视一体机产品，其市场销售远未达到公司预期，即使这个预期，已经是企划本部一降再降的目标了。
压力之下，到了2009年11月，东芝再次降低了口风，川上亲久宣布，2010年，在中国市场销售的外资电视品牌中，“东芝能保有20%的份额”。
言外之意，东芝已经无力与国产家电企业竞争，只能寄希望于一直掌握着的高端市场。
这样的现象，不仅仅出现在东芝，也不仅仅出现在电视领域。
早在2007年，冰箱行业里，外资品牌的整体市场占有率全面萎缩，松下、日立、LG、三星、夏普、三洋等外资品牌的市场销量占有率之和不到15%，销售额占有率之和低于19%。
而在五年后，国产家电品牌与外资家电品牌之间的博弈更加白热化，连许多家电观察者都惊讶地发现，那些过去被视为“土、差、低端”的本土品牌，正在一步步将外资家电品牌逼到墙角。
一直稳居全球电视霸主之位的三星，却在中国家电市场处境尴尬。2014年到2017年的四年间，三星电视在线上市场的销售额市占率为3.48%，同比下降1.49%，位列行业第10位；在线下市场的销售额市占率为8.7%，同比下降1.25%，位列行业第6位。
在洗衣机品类上，惠而浦在2018年10月线下市场的零售额份额仅有1.9%，位列TOP10末位。曾经被视为西门子拳头产品的冰箱，销售额市占率同比出现了1.29%的下滑。
销售额降低的背后，是外资家电品牌的相继亏损，这使得外资家电品牌眼中的那丝希望也即将消失。
十年前，东芝的大连工厂运营状况尚称良好，工人三班倒生产，待遇甚至可以和当地国企媲美。
但这已经是最后的荣光，很快，随着市场格局迅速恶化，工厂不得不一批批裁掉工人，排班也从三班倒变成两班倒。仅仅两年过后，东芝待遇已经对大连的年轻人不再具备吸引力。
市场上的节节败退只是冰山一角，在集团整体遭遇财报丑闻、电池召回事件等打击后，难以为继的东芝终于走上了变卖家产的道路。
2016年3月17日，美的宣布将通过收购获得东芝白色家电业务控股权，同年6月，美的以33.2亿元人民币收购东芝白色家电业务80.1%股份。
在与东芝洽谈收购的商务宴会上，已是美的董事长的方洪波，提起了往事：当年自己刚进公司，担任《美的报》编辑，他清楚地记得，美的与东芝第一次技术合作签约时，美的人的兴奋之情。
那时的东芝还是美的学习与合作的对象，转眼间宾主易位，物是人非。
但这并不是终局，2018年2月，东芝将东芝电视业务95%的股权出售给海信。至此，历经143年的国际级跨国公司，渐渐退出历史舞台。
同样的收购潮在各处上演，曾经蜂拥而至的外资家电品牌如今纷纷撤离中国。
2014年，成立于1994年3月22日的合肥三洋被惠而浦收购，并改名为惠而浦（中国）。
在当时的惠而浦看来，合肥三洋本来就是立足中国家电市场的领先企业，拥有完善的洗衣机、冰箱及微波炉产品系列及生产线。惠而浦收购合肥三洋属于取长补短，顺势而为。
可惜惠而浦同样高估了自己在中国市场上的能量，收购的业务，转眼变成了经营业绩上的包袱。2019年，惠而浦亏损3.23亿元，2020年亏损1.50亿元。
大潮之下，惠而浦也没有逃掉被收购的命运。2021年4月，格兰仕总裁梁昭贤宣布，对惠而浦进行收购，格兰仕从此成为继海尔、美的、格力、海信之后中国第五大综合性家电巨头。
在曾经的高端产品领域，外资家电企业的技术优势也在逐渐淡化。转型，成为了最后的共同选择。
与长虹、康佳等本土彩电厂商相比，索尼在传统家电上的技术优势，几近荡然无存，现如今只能在中国市场专注相机、耳机、游戏机等数码类产品。飞利浦则在出售家电业务后，加速向医疗健康服务商转型。2019年，其医疗保健收入占主营业务收入比例高达66%。
这种转型的代价，是退守自己当年培育的新增长曲线，卡住一些市场不大，但是尚未被突破的领域。外资品牌在家电市场上的溃败，使得当年经典的家电品牌，如今几乎无影无踪。
外资家电从顶峰逐渐滑落的过程，也是中国家电产业链开枝散叶，不断完善的过程。与之相对的，海尔集团、美的集团、格力电器、海信集团等本土企业的盈利能力，则持续提升。2021年前三季度，美的集团净利润为234.55亿元，即便是遭受疫情冲击，仍然实现同比正增长6.53%。
短短三十多年间，外资家电品牌来去匆匆，从风光无限，转为一代人的回忆。这带给我们什么样的启示？
一是千万不能忽视大消费市场下，替代者后发优势的效应，二是切勿陷入闭门造车的陷阱。
第一点，恐怕是一个永恒的轮回。新入者永远会趁竞争态势缓和，加大研发投入，扛起寡头的大旗，让跨时代的终端产品引领产业链创新。
而对于第二点，我们也需要清醒地认识到，作为人类最大宗的工业品之一，从我们看得见摸得着的冰箱彩电，到上游科研、技术转化、制造工艺的产业链，任何一个环节都可能出现突破性的革命，想在所有环节保持技术领先，几乎是不可能的事情，也是一件极度危险的事情。
中国市场的优势，在于人口基数撑起的消费规模，这造就了本土家电品牌的成功，但也是所有人都可以分享的红利。
外资家电品牌，有过极高的历史站位，俯瞰过、引领过、辉煌过，也衰落过，对于中国现在的家电品牌，它具有较强的样本价值。只有正视历史，愿意引以为戒，才有基业常青的可能。
以此而论，中国的家电巨头，依然要无止境地创新奋斗。
