在过去的18个月里，绝大多数中国人都“先苦后甜”——先遭遇疫情考验，再享受战疫胜利。但有一大批公司的经历却恰恰相反——疫情期间它们逆势雄起，疫情过后反而陷入了困境，可谓先喜后悲。比如顺丰，疫情期间大量商业航班停飞，拥有75架全货机运力的顺丰傲然立于快递业内，其2020年上半年营业收入逆势大增42%。但疫情过后，主动下场参与价格战的顺丰爆出巨额亏损，让人大跌眼镜。
教育行业是更典型的代表。疫情期间网课大为普及，无数线上教育公司都坐享“宅家”红利，股价动辄几倍涨幅。但疫情过后没多久，教育培训全行业遭遇政策调整，曾经的超级牛股纷纷挣扎在崩溃边缘。
这些崩塌轰烈而辉煌，向来能够占据头条热榜，但还有一些我们平素里耳熟能详的公司，却在静悄悄地滑向深渊。
比如曾经遍布大小城市的“大润发”超市，在2019年仍然位列中国超市百强榜第2位，但其母公司——港股上市公司高鑫零售，疫情期间股价短暂接近历史新高后便一路阴跌，市值自高点已缩水62%。
而排在中国超市百强榜第3位的永辉超市，基本上复制了高鑫零售的轨迹。其在2020年4月份市值达到顶点之后，股价也一路向南，阴跌不已，曾经超过千亿的市值目前也只剩下了400亿左右。
大型超市在疫情前期的上涨可以理解。2020年上半年疫情肆虐，菜市场、农贸市场纷纷关闭，但大型零售超市因为要承担稳定食品供给、确保社会安定的作用，关店影响有限，部分超市的生意反而更好。
但疫情平稳之后，两家公司的业务急转直下。今年4月永辉超市披露一季报，净利润同比下降了98.51%，市场一片愕然。三个月后永辉董秘张经仪，在他发的几百字朋友圈里，媒体检索到了关键词：
我们正在下山。
公司如果步行下山，那么持股的机构一定会乘滑翔伞下山。高鑫和永辉都成了机构砍仓的对象，就连兴全老将董承非旗下两支基金也是一支几乎清仓，一支减持比例高达42.7%，并直言自己“看错了”。
相比之下，海外超市巨头沃尔玛和Costco在美股市场势如破竹，一路创新高，前者市值高达4000亿美金，体量不差阿里少多少，而后者市值也逼近了2000亿美金，接近京东或拼多多的两倍。
为何中美超市的巨头们命运如此不同？永辉和大润发这一年多的时间到底发生了什么？为何它们抗住了电商十几年的轮番冲击，股价甚至在疫情初期创下新高，但在之后的一年里却连续崩塌？
本文将以永辉超市作为主线，试图回答这些问题。
关于超市，有两个相对比较冷的知识。
首先，超市是一个薄利甚至微利的行业。沃尔玛的毛利率常年在25%上下，净利率5%左右，要知道这已经是行业最顶尖的水平。一般来说，超市的毛利率往往也就10%-15%，净利率只有2%-3%。
换句话说，超市是一个典型的靠规模吃饭的生意。在美国，包括沃尔玛在内的前三家超市品牌占据了近80%的市场份额，成功把超市做成了收税型生意。Costco虽然有意把毛利率压低到10%，但凭借着丰厚的会员费收入，利润也是一个天文数字。
而在幅员辽阔、人口众多的中国，超市又是一个典型的“大市场、小公司”型的生意，市场前三加起来还不到10%的份额，大概率可以入选国家反垄断局免检单位。
另一个冷知识是，永辉超市主营的生鲜，更是一个苦活累活。
1995年，一个叫张轩松的福建男人在福州开了一家名叫“古乐微利”的小超市，别人毛巾卖3元，他只卖2.3元。靠着这种“微利”特色，3年后，张轩松在福州火车站又开办了第一家以“永辉”命名的超市。
时值麦德龙、沃尔玛相继入驻，当地龙头新华都声势浩大，刚当上资本家的张轩松心急如焚，跑到各个超市去调查，发现了两件重要的事：
第一，外资超市和内资超市最大的区别在于，外资超市会卖生鲜；第二，虽然外资超市卖生鲜，但福州老百姓买菜还是去农贸市场。
老百姓愿意去菜市场的原因也很简单：东亚人对食物“鲜”的追求冠绝全球，鱼要鲜活的，鸡要现宰的，前有寿司里对食材的苛刻要求，后有相声演员于谦的父亲每天必吃的“猪大肠刺身”。
初到中国的外资超市大多卖的是冷冻肉，蔬菜也多为保鲜期更长的根茎菜，在中国人看来，再便宜也没有菜市场的活鱼活虾香。
2000年7月，张轩松开出了福州第一家专业化生鲜超市——永辉屏西生鲜超市。生鲜商品的经营面积达总面积的50%-70%。为了配合福州人买菜的习惯，张轩松专门把开门时间也提前到6:30。
生鲜在超市的缺位，有老外不了解中国国情的原因，但更重要的是，对超市而言，生鲜往往是一门食之无味弃之可惜的鸡肋生意。
首先，生鲜损耗率非常高。相比日用百货，生鲜的保鲜期非常短，大部分叶菜上架后只能售卖一到两天，否则就会蔫掉，肉类的保鲜时间稍长，但不新鲜了就很难卖掉。如何控制损耗率，是一门地狱级难题。
其次，生鲜的物流成本高。生鲜运输往往需要全程冷链。如今淘宝卖家从义乌、温州发全国，物流费用低到1元就可以搞定。但是，生鲜就算只用泡沫箱、干冰或冰袋进行控温，成本最低也需要6元左右。
最后，供应链管理难度极大。不同品种的生鲜所需的温度、湿度是不同的：比如香蕉放在12℃以下环境中容易发黑腐烂、鲜荔枝在0℃的环境中容易变味、番茄黄瓜柿子椒需要10℃的环境、白菜芹菜苹果桃子则适宜在0℃保存、叶菜类的保鲜湿度是95%—100%，果菜类是90%—95%，根茎类是70%—80%……
这里面的每一个变量，都是管理成本。而供应链管理不善，轻则影响成本管理，重则危及品牌声誉：今年6月，河南焦作的一家永辉超市居然将死鱼摆上货架，并以“仰泳鱼”的名字堂而皇之的售卖。
永辉超市售卖的“仰泳鱼”，2021年
种种因素导致的结果，就是生鲜利润空间小，标准化难度极大。
以水果为例，就算是产自同一个区域，因种植的农人不同，种在山的阴面、阳面不同，水果大小、甜度、含水量、光泽都有差别。就算能够形成品牌，但考虑到生鲜消费群体对价格的极端敏感，也很难做出品牌溢价。
尽管有种种缺陷，但生鲜却有一个很多消费品类无可比拟的优势：刚需+高频。
在中国，自己买菜做饭是一种深入骨髓的执念。而对一个农业人口超过1/3的国家来说，生鲜的每个环节几乎都与民生大计息息相关，也就注定这个行业不会缺少中央的引导、政策的支持、领导的殷切关怀。
这种引导、支持和关怀，发生在永辉超市开始卖生鲜的第二年。
2001年12月，时任副总理的李岚清走访永辉超市，盛赞其是全国为数不多的，成功将生鲜产品引入超市的企业，顺便发明了一个新词：永辉模式。
中国是一个不缺少“模式”的国家，比如历史课本中必修的“小岗模式”，比如新医改中轰轰烈烈争议颇多的“三明模式”和“宿迁模式”。但各种模式往往以地名命名的多，人名命名的少，品牌名命名的就更少了。
永辉模式诞生的契机，是2001年前后开始推动的“农改超”工程：时值农贸市场设施简陋、管理粗放的影响逐渐显露，“黑心米”、“瘦肉精”、“注水肉”等食品安全事件在世纪初的高发，引起了决策层的担忧。
由于摊贩和农贸市场只有承租关系，农贸市场本身没有监管的动力和能力，但超市作为品牌和大型公司，自我约束力通常相对更强，对消费者来说，虽然不喜欢东西贵，但更怕东西来路不明。
有了领导的关怀，永辉超市瞬间成了典型，被国家七部委誉为中国“农改超”的开创者，开始接手福建地区的农贸市场改造工作。农改超开展三年后，永辉超市门店数量已达50家，集团营业额达20亿元，跃升福建老大。
2010年12月，永辉超市在A股挂牌，被称为“商超生鲜第一股”，增速迅速坐上了火箭。
但同一时期，农改超运动的发展却难言顺利，在后来的种种争议声中，政策开始逐步转向鼓励过渡式的“农加超”。
其本质原因在于，中国人去农贸市场买菜的习惯往往是“少量+高频”，但大多数农改超而来的超市，其设计初衷往往是“大量+低频”。另一方面，经营的生鲜品类越多，损耗控制难度就越大，导致生鲜超市往往没有价格优势。
永辉能坚持下去的秘密在于：一是让消费者在买低毛利生鲜的同时，顺便买点高毛利商品；二是想尽一切办法，压低生鲜上游的供应链成本。
永辉超市的生鲜毛利只有14%，但其综合毛利率却长期维持在20%以上。很显然是因为更高毛利的商品拉高了综合毛利率。用刚需+低毛利的生鲜引流，再用高毛利的商品拉高营收，完全是一套互联网的打法。
但这种俗套打法，对于生鲜营收占比高达50%的永辉超市（高鑫零售为19%，沃尔玛为25%）来说，依然是不够的。
利润还是要从供应链中抠出来。其实无论是超市还是农贸市场，其背后都是一套由菜篮子工程奠定的生鲜供应链体系：农户-合作社/基地-一级批发商-农产品批发市场-二级批发商-零售端-消费者。
安信证券曾做过一次调研，在上海市场卖9.8元/斤的陕西苹果，在陕西当地农户只卖3.65元/斤，两者之间的差价就让批发商和仓储物流赚走了。
在决策者眼里，这是维系就业民生的链条；在消费者眼里，这是层层加价的空间；在永辉超市眼里，这都是可以压缩的成本。
和超市“大市场、小公司”的特点一样，中国农产品的最上游同样是“大市场、小生产”，在收购商/批发商面前，分布极为分散的农户和超市基本没有议价权，基本就是散户和主力的区别。
作为最下游的超市，永辉一度利用规模优势直接绕开批发商与批发市场，用“药品集采”的套路夺取议价权，但这种方法的缺陷是，非常容易被别人模仿。
于是从2014年开始，永辉通过合资和入股的方式，逐渐绑定上游供应商，实现与上游的利益锁定——既然要坐庄，不如大家一起坐。
在中游加价最严重的运输转存环节，永辉的做法是自己建物流配送中心，这种方案的缺点是前期投资巨大：比如成都的物流配送中心总投资高达1.2亿元；但好处是给一个店供货成本是1.2亿元，给十个店供货成本也是1.2亿元。只要不超过该物流中心的最大承载力，多供一家店就是多一笔纯利润。
而在下游损耗最严重的销售终端，永辉在2015年内部孵化了食品供应链品牌“彩食鲜”。这个业务可以理解为一个to B的生鲜加工厂，对于公司采购团队来说，可以根据产品质量把品相好的生鲜放在定位高端的超级物种和永辉绿标店，品相一般的放在红标店卖，品相差的交给彩食鲜加工处理，卖给B端商家。
永辉超市“绿标店”
从最上游的采购、到中游的运输仓储、再到下游的分类销售，对供应链成本的极限压缩，反映在终端就是能把生鲜价格卖的比菜市场还低，而通过低价做大用户规模，又能进一步推动上游成本的压缩，继而让门店稳步扩张。如果一切顺利，一个中国版的沃尔玛似乎在冉冉升起。
然而，一场突如其来的疫情，改写了剧本的走向。
过去几年里，生鲜超市能在电商冲击中存活下来、甚至活得越来越好的最大筹码在于，生鲜是一个很难被线上化的品类。要知道强如顺丰，也是在成立了24年后，才摸索出如何运送一颗樱桃。
生鲜易坏高损耗的属性，加上供应链的极端复杂，再叠加即时配送带来的成本，让烧了好几年钱的生鲜电商仍然只能占据3%的市场份额。无论有多少优势，对于6亿1千的“真实中国”来说，生鲜电商的体验远远比不上拼多多横空出世带来的震撼。
每日优鲜创始人徐正比较实在，他对生鲜电商行业这样评价：撅着屁股捡钢镚。
而以盒马鲜生为代表的“店仓一体”模式，也很难解决供应链难度与配送成本的问题。很多房价3~4万的省会城市，消费能力却只能支撑一两家店。
在其他领域的互联网公司都在疯狂下沉的今天，盒马的快捷与便利似乎难以打动三四线城市那些时间充裕、价格敏感、习惯把逛菜市场当消遣的消费者。
真正在供应链上搞出降维打击，继而对生鲜超市产生威胁的，是“社区连锁生鲜店”。
一类是以把“不卖隔夜肉”写在门头上的钱大妈为代表。它们一方面主攻单品，标准化空间大大提高，供应链管理难度也指数级降低；另一方面，跟喜茶差不多大的门店面积，比起上百个员工的生鲜超市，扩张起来非常快。
钱大妈的门店
另一类则是区域地头蛇，以在安徽占山为王的生鲜传奇为代表。单单在合肥市，生鲜传奇就有100家门店，而其他“友商”的门店加起来还不到80家，做成了生鲜领域的茶颜悦色。
由于门店密度极大，除了离消费者更近，更重要的是供应链的缩短，无论是地方版的“生鲜集采”，还是运输距离的缩短，带来的同样都是供应链管理难度的指数级降低。
究其根本，生鲜更像是一个“在存量中寻找增量”的生意：在中国做生鲜生意，比起稳步扩张成为寡头的天方夜谭，更实际的做法往往是在已有的存量市场中，寻找优化供应链结构，提高毛利率的方法。
上述对手各有绝招，但永辉们尚能应付。真正给永辉超市致命一击的，是在疫情中逆势崛起的社区团购。
由于餐厅、菜市场和农贸市场因疫情停业，生鲜超市成了保障居民日常餐饮为数不多的选择。但更重要的是，疫情又是一场大型“网上买菜”普及教育，生鲜电商公司在在疫情期间GMV数据纷纷飙涨，并终于催化出了一种能够极具优势的模式——“兴盛版”的社区团购。
在做社区团购之前，兴盛优选已经是一家长沙本地的零售巨头，拥有一张便利超市网络——芙蓉兴盛，旗下的门店大都是夫妻老婆店改造而来，面积30-80平米，店主起早贪黑，赚点儿辛苦钱。兴盛基于自家的这张网络，而不是开新店来做社区团购，成本自然极低。
兴盛做社团团购的第一步，就是把这些传统零售店的“店长”，变成社区团购场景下的“团长”，让他们凭借着对社区的熟悉来拉附近居民“拼团”，通过“预售+自提”的方式来销售零售店里没有的品类商品，而兴盛则负责提供背后一切的供应链和技术等基础设施。
成本低（没有自建实体店负担+自提降低物流成本）、损耗低（预售模式降低库存压力）、流量支出低（由团长线下招揽顾客）、使用方便（微信小程序）、利益分配好（能够大幅提升团长的收入），最重要的是，社区团购的定时配送解决了生鲜电商最头疼的问题——即时配送的高成本。
随后，社区团购像野火一样疯涨起来，并迅速引来众多互联网公司“抄作业”。
一旦互联网巨头携带大量资本入场，这场战争的硝烟味儿就骤然浓郁起来，巨头们一边沿着兴盛优选的模式来四处抢团长，一边用扶贫价吸引流量，比如0.01元/斤的大白菜，5毛钱一把的金针菇、0.99元/盒的鸡蛋、3块钱10斤的橙子，迅速收获大批用户。
对于社区团购这门生意，消费者看到的是1块钱一盒的鸡蛋，巨头们看到的是绕开中间环节，重构商品流通渠道。卖菜只是作为社区团购引流动力：兴盛优选一开始以生鲜品类的爆品做引流，后期逐渐推出酒水饮料、母婴百货拉动利润。随着商品品类逐渐增加，平台也会彻底掌握价值链条的话语权。
换句话说：那些对永辉来说是身家性命的东西，对巨头来说只是一个流量入口。名创优品的创始人叶国富曾经一针见血的指出这种残酷性：“社区团购再干一两年，500平方以上的超市基本上没戏了。”
就差直接报华润万家、大润发和永辉超市们的身份证了。
对于种种威胁和忧患，永辉并非没有应对。
旗下超级物种对标阿里旗下的盒马鲜生，曾被业界寄予厚望。2017年，腾讯倾情投资，占股15%，欲扶持其与阿里对峙，并定出了开店100家的目标，但实际开店数量在不断减少，2018年46家，2019年15家。2021年2月，据多家媒体报道，超级物种将关闭除福州外的所有店铺。
业态类似便利店的永辉生活，一度打出过“家门口的永辉超市”的旗号，同样经历了高调成立、大幅扩张，关店调整的抛物线。此外，试水中型超市业务的永辉mini，依然难逃大面积关店的命运。
永辉超市mini店
一系列创新业务中唯一相对发展不错的，是对标生鲜电商的到家业务：2020年，到家业务实现销售额59.1亿元，同比增长147%。同期，每日优鲜、叮咚买菜的营收分别为61亿元、113亿元。看起来到家业务好像可以与新玩家们一搏。
但实际上，永辉到家面临着更加复杂的业态融合。
相比生鲜电商的“前置仓发货”模式，永辉到家业务的发货地更加复杂——既有超市门店、mini店，也有独立的“前置仓”。这种规划看起来很好——既能加快门店的商品周转，又能避免前置仓模式的巨额亏损。
但在实际运转中，线下的生鲜都是散装，转到线上还要再次称重、分装，结果往往是买菜高峰期线上线下难以兼顾。线下超市POS系统和进销存系统，融入到家业务时，还要将线上和仓库商品库存同步到电商交易系统。其负责人曾在接受采访时表示：
兼具线上运营和门店运营很困难。同时要照顾到线上生意和配送生意更困难。
还有一个在业界广为流传的例子：永辉曾经嫌超市后仓分拣太慢，于是想抄“店仓合一”的盒马的作业。但是测量下来，发现自家店的层高大部分都不够，没地方装悬挂链，只能作罢。
另外，盒马后仓面积占到整体店面的三分之一，传统商超的后仓面积仅会占到十分之一。如果永辉想要通过改造已有店面，扩大后仓面积，那就缩小前店面积，也就势必会影响既有的商超业务。
很多时候改革做不下去，就只有一条原因：既要照顾旧的，还要开拓新的，神仙都做不到，何况臣妾呢？
更重要的，生鲜作为一种“高频+刚需”的消费品，注定了其受众对价格的极端敏感，这又导致即便形成了生鲜品牌，也几乎没有任何产品或功能上的溢价，客户太容易叛逃，很难形成真正的品牌效应。
薄利甚至微利的特征，让永辉超市靠着十多年来的规模优势与精细运营，才换来了1%-3%的利润率。面对不惜承担几十甚至上百亿亏损押注社区团购的互联网巨头，永辉遇到的远远不是“怎么转型”的问题。
2007年，科恩兄弟导演的电影《老无所依》上映，片中手持空气炮的杀人狂魔安东有一句台词：
如果你遵守的规则把你带到了这幅田地，你的规则还有什么用呢？
说起《老无所依》这部电影，里面还有一个让人印象深刻的小角色——老警察艾德。
片子里，艾德谈及父辈身处的“资本主义和谐社会”，邻里相处融洽，警察执法都不用带枪，罪犯都盗亦有道，而如今世风日下，年轻人染发穿环抽大烟，出于各种各样匪夷所思的动机犯罪。
片尾，随着一句“我醒了”的台词，艾德终于发现，他已经无法适应这个世界了。
如何去适应财大气粗的互联网巨头们塑造的新的商业规则，如何去面对一个正在被烧钱、“优化”和内卷定义的商业世界，似乎也是一大批发迹于八九十年代的企业家遇到的问题。
他们的温文尔雅也好，嚣张跋扈也罢，在内卷的商业世界里的生存空间，正在逐渐被压缩。
这批企业家大概能够分成两类，一类可以叫做“功成身退的人”：比如陈天桥，在腾讯阿里战略露出头角时离开盛大，旅居美国投身生命科学研究投资。比如段永平，早早退休全职投资，闲云野鹤。
另一类叫做“不愿下牌桌的人”，比如苏宁张近东。而在超市行业也有一个现成的例子：2013年，大润发推出电商平台飞牛网，董事长黄明端豪言“要玩就玩大”，现在还有几个人听说过这个网站？
当然，更讽刺的是《老无所依》的结尾：
不守道上规则的杀人魔安东，开着一辆车在马路上乖巧地等红绿灯。绿灯后，安东平稳地开着车过路口，结果被一辆闯红灯的轿车撞了个头破血流——靠不守规矩崛起的人，必然有另外一个无视规矩的局来等他。
对于永辉们来说，它们的身家性命都成了别人的流量入口，多年的积累被摧毁。而对于那些“降维攻击”永辉的公司来说，当它们的生意也被纳入到一个更大的宏观叙事中时，被抹去也不需要太繁琐的过程。
在商业的每一个角落，黎明总是静悄悄的，黄昏也总是静悄悄的。
